【CEO观点】范易谋：商业决策不能突破道德底线

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快点来，回答问题，然后迅速离开。无论速度还是步伐，埃马纽埃尔·法贝尔都在追求速度的同时不失法国人的优雅。

这与达能集团在全球的表现非常相似，尤其是在新兴市场。作为世界著名的餐饮集团之一，该公司在21世纪的前10年保持了快速扩张。2010年，公司营业额达到170.1亿欧元，增长13.5%；净利润20.3亿欧元，同比增长33.7%。新兴市场占据了达能集团一半的业务。

达能集团董事兼联合首席运营官范艺谋见证了这一切。

在2011年中法委员会会议期间，他接受了本报的独家采访。无论是公司战略业务调整背后的考虑，M&A重大交易后的估值和博弈，还是公司对新兴市场的未来布局，他都用简单坦率的话一一回答。

除了商业层面，他还展示了自己对商业文明的独特思考。例如，他认为企业家精神的核心在于“改变世界，而不仅仅是商业世界。”事实上，在平日，他喜欢爬阿尔卑斯山，读德国哲学家康德的著作，并认为他应该从身边的普通人那里寻求灵感。这些都不同于大多数公司经理的爱好和认知，这表明他努力从商业世界改善现实社会。

战略权衡的考虑

21世纪:2007年7月3日，你以53亿欧元的价格将全球饼干业务卖给了卡夫食品。7月9日，该公司以123亿欧元现金收购了全球最大的婴儿食品制造集团皇家纽米克公司。因此，该公司已从最初的新鲜乳制品、饮用水和饼干三大业务领域转变为全球最大的健康和营养公司。战略部门的选择是如何决定的？回顾过去，这两笔M&A交易的得失是什么？

范艺谋:2000年，美国饼干巨头“那贝克”被出售。达能当时与卡夫竞标，卡夫最终胜出。此后，饼干成为卡夫的核心业务，而达能则放弃了这一核心业务。基于这样的战略决策，我们将饼干业务卖给了卡夫。

荷兰皇家纽米克公司是专门从事婴儿营养和临床营养的领先公司。我们已经就这次合并进行了很长时间的谈判，因为两家公司彼此非常熟悉，并且一直愿意相互合作，建立一个新的全球婴儿营养领先公司。这也是基于我们一贯的理念。为了给消费者提供最好的服务，我们必须成为行业领导者，拥有行业中最好的技术、最强的R&D能力和最好的品牌。

这两项收购规模都非常大，他们在与董事会进行了长时间的讨论后，做出了谨慎的决定。回顾过去，这两笔交易都非常成功。从婴儿营养的角度来看，我们是世界上最大的两家企业之一，从临床营养的角度来看，我们是欧洲最大的企业。从R&D的能力和市场营销方面来看，我们自2007年以来取得了非常强劲的增长。从现金流的角度来看，从2007年到2010年，NUMICO已经翻了一番。

21世纪:交易对手的选择标准和评估体系是什么？这两项收购如此密集，你以前设计过路线图吗？与董事会的长期讨论持续多长时间？你最有说服力的理由是什么？

范亦谋:对于公司的估值，我们采用经典的公司财务估值模型dcf(贴现现金流)来进行估计，它充分考虑了收购NUMICO后带给我们的现金流以及它为各个利益相关者创造的价值，包括员工工资、消费者、供应商和股东。

这两笔交易是并行进行的，但说实话，我们无法控制这三家公司的董事会，所以最后连续的公告只能说是巧合。

说服的原因也与董事会的战略直接相关，因为交易会将创造两家世界级的领先公司。其次，纽米克的R&D能力非常强，我们非常重视这一点。最后要考虑的是新兴市场的布局。达能在15年前(1996年)制定了地理扩张战略。我们希望在新兴市场分销更多的业务，而纽米克在亚洲市场拥有非常强大的实力。

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