飞利浦提速：本土驱策全球

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拼写出来的是战略决策的响应速度

今天，当跨国企业的每一个字都必须被称为本土化的时候，飞利浦似乎领先了别人一步。

2010年9月的一天，飞利浦的50名高管齐聚苏州。这是一年两次的峰会首次在中国举行。讨论的主题是这个全球企业未来将面临的机遇、挑战和应对策略。

如何将中国从一个关键市场转变为全球本土市场？当峰会的话题展开时，与会的高管们都非常兴奋。经过几轮头脑风暴，他们立即当场做出了一个大胆的决定:将优质生活部下属的家庭护理业务总部迁至中国。

随着这一决定，从今年4月1日起，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄的职责也发生了微妙的变化。他将首次代表大中华区参与优质生活事业部的全球管理团队。这也是该部门历史上的第一次。在接受黄经理的独家采访时，承认了这个新角色背后的意义。“这让我能够影响总部的决策，支持中国业务的发展，并获得关键资源。”

这是对中国市场的押注，还是飞利浦全球本地化政策的开始？

放下总部的权杖

从某种意义上说，飞利浦是一家在本土化过程中没有所谓“按规则办事”的公司。当其他人将成熟市场的“模式”视为跨国企业在中国生存的法宝，绞尽脑汁调试以满足当地需求时，荷兰飞利浦总部却早早放下权杖，对重要市场实施分散管理。

飞利浦全球前总裁兼首席执行官柯慈雷去年在接受《经理人》采访时表示，他给了大中华区董事长孔祥辉很大的管理权力。孔祥辉领导的大中华区团队能够根据当地需求独立做出战略决策。只要有充分的理由，决策和实施通常可以很快进行。

在2010财年，尽管上半年飞利浦在欧美等成熟市场强劲反弹，但下半年增速放缓，消费者对成熟市场的信心依然疲弱，这进一步强化了飞利浦总部改变全球市场的决策模式。

在分析飞利浦2010年的财务状况时，柯慈雷建议加快变革，给予当地市场和接触客户的一线员工更多授权。“我们意识到，如果我们在战略和财务规划过程中不倾听当地市场的声音，如果我们不仔细和现实地了解这些市场中的机会，我们就无法真正增强当地市场的能力。因此，我们决定采用一种简单的“三步法”，在进行财务规划之前考虑市场机会。这需要市场部门和业务部门就增长机会进行明确对话，优先向有市场机会的地区分配资金，赋予市场部门权力，并允许它们在没有复杂决策过程的总体框架下采取行动。这一过程有助于我们更有效地抓住市场中的利润增长机会。”

为什么分权的先驱实验选择从中国开始？

以优质生活部为例。2010年，就市场的地理分布而言，优质生活事业部的89亿欧元中有60%来自成熟市场，40%来自新兴市场。尽管成熟市场在分销方面仍占绝大部分，黄告诉经理，中国市场贡献了新兴市场的大部分业绩。

市场机遇意味着力量。事实上，早在2009年11月，飞利浦就斥资3600万欧元在苏州建立了一个集R&D、生产、组装和采购为一体的医学影像产业基地，整个产业链都转移到了中国，这可以说是中国实验的前奏。

作为这次实验的具体操作者，黄也面临着巨大的挑战。

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