隆力奇：“集权”对标宝洁

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市场经济的本质在于“竞争”。不管你接受与否，总有一天竞争会来到你的门前。

自20世纪90年代末以来，龙瑞奇(longrich)一直躲在中国的三、四线城市，十多年来，龙瑞奇一直以捕蛇为生，并开发纯蛇粉保健产品，因为保健产品转移到了化妆品行业。在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”，它完成了一轮野蛮的增长，年均增长率达到40%，最终不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头的竞争格局。

2004年，P&G推出了9.9元的洗发水，这标志着一个P&G没有注意到的利基市场，并已成为这个巨人梦寐以求的领域。此外，欧莱雅还将细分市场，为深化市场做准备。虽然在这些国际巨头站稳脚跟之前，朗里奇已经加快了“利基市场”的扩张速度，但这3000多家县级经销商不仅是朗里奇最大的财富，也是最大的结——覆盖网络庞大意味着覆盖成本高。隆瑞不仅要在一线和二线城市争夺P&G市场，还要确保自己的优势市场。

最终，朗里奇放弃了以往只强调“扩张速度优先”的商业规则，改革了“利基市场”，进行了像明朝那样的高度集中的管理改革。首先，朗里奇简化了渠道控制链。在内部，“省级机构”的概念被废除，选定经销商的卡尺在县一级校准。从原来的渠道管理和控制系统，它分为省级分销和总部下的二级分销，然后分为分销商，分销商和最终商店的消费者，并转化为公司直接经营的大客户；县级经销商负责总部向上，而他们直接负责大量的小商店向下。通过精简渠道管控链，提高了总行的集中管理能力。与此同时，隆瑞将其原有的分支机构改造为区域服务平台，提升了其市场认知度和推广能力，并相应提高了业务安全性。此外，朗瑞奇采用即将推出的数字化“经销商管理平台”，以解决渠道精简后需要直接管理的经销商数量激增的问题。放弃了接听电话、发送电子邮件或传真、接受订单后整理信息以及在进入朗里奇自己的系统前编码的旧方法。“经销商管理平台”通过建立从经销商到终端网点的数字信息链，使朗里奇能够第一时间渗透到经销商的库存中，掌握经销商的库存，从而快速准确地掌握市场信息，及时调整策略。

隆瑞“标杆P&G”的关键在于如何建立新的有效的内部控制体系，并在此基础上延伸到渠道分销管理，从而“打开大产业链”。