汇源野心 全产业链续写

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“抓上游，1点力量能得10分，抓下游，12点力量能得5分，很好。”

可口可乐并购被拒后，汇源选择了集体失语症。外界一直在猜测，这种集体失语症是否是为了避免朱新礼“卖猪”的言论，这种言论一直受到人们的批评。朱新礼的回答是:“我不说，我没时间说。”

他没有时间的原因是，他几乎把所有的精力都投入到汇源的整体调整上。虽然有些分析家说，从产业链的角度来看，能够吃掉产业链中的所有环节是最理想、最有效率的状态。但对朱新礼来说，整个产业链的投资是最后的手段。

“抓上游，1点力量能得10分，抓下游，12点力量能得5分，很好。”朱新礼最大的愿望是将产业链下游的果汁加工、生产和销售(他觉得有点力不从心)卖给可口可乐，然后专注于上游，成为果蔬汁产业链的专业上游供应商——他认为这个环节非常方便。

然而，当2009年3月合并案被驳回时，这一愿望立刻破灭了。“我乐于出售，也乐于不出售。”朱新礼回忆起他遇到突变时的状态。然而，即使“没有什么不愉快”，这种乐观的态度并没有减轻他和汇源整体的压力。

当时，为了满足M&A的要求，朱新礼已经砍掉了汇源几乎所有的营销系统，下游工厂的大部分人才被转移到60多亿的上游项目。

一切准备就绪，可口可乐的合并突然被商务部叫停。

面对突如其来的变化，朱新礼不得不暂停他几乎所有努力的上游项目，并重组营销系统。

为此，朱不仅为改造山川付出了代价，也为脱胎换骨付出了代价。

M&A风暴过后，“每个人都在积蓄力量”

在过去的两年里，所有汇源人都觉得自己精力充沛:当他们准备好一切的时候，合并案突然流产，这让包括朱新礼在内的汇源措手不及。

当我第一次决定出售汇源的上市部分时，相当多的汇源员工不明白:“如果你做得很好，为什么你突然想卖掉它？”汇源管理层花了相当长的时间通过与员工代表的直接对话来分析并购的原因、利弊，然后慢慢扭转了员工的想法。

为了满足M&A的合作要求，汇源果汁集团执行副总裁赵金林透露，可口可乐收购汇源的艰难条件之一是完全取消汇源的销售渠道。为此，汇源大大精简了销售系统，甚至采取了减薪的方法，让许多终端销售人员自动离职。当时，汇源在中国被分成21个销售区域。在合并前的准备阶段，21个销售区域的21名省级经理基本离职，汇源果汁在上市公司的销售代表人数从3926人减少到2520人。

另一方面，朱在全国大规模招聘了240多名人才，涉及高级管理人员、财务等岗位。朱说，他想"储备人才"，并计划举办一个总经理培训班，培训100名总经理。与此同时，朱新礼将把可口可乐未来接手的下游团队分成两部分，其中大部分将转移到上游项目，少数将留在后面。“就是说，我们要办几十个工厂，几十个大项目”。

这所谓的几十个工厂，几十个大项目，就是要加快在产业链上游的布局。当时，在与可口可乐签署收购要约的一个月内，2008年9月，朱新礼从山东淄博出发，前往“中国佛桃之乡”肥城，从安徽砀山出发，前往“中国梨之乡”河南开封，马不停蹄地走访了中国多个水果产区，向当地政府提出了颇具吸引力的投资计划，有60亿个项目达成合作意向。

此外，在达成合并意向时，汇源投资数千万对五六家工厂的设备进行了改造和调试，并开始为可口可乐加工产品。但是几千万的设备投资，却在一夜之间打了水漂。

朱新礼在2009年3月18日下午得知合并被否决的消息。在那之前，一切都很平静。甚至在前一天下午，朱新礼通过视频会议与美方讨论了合并的细节。一天后，商务部网站上出现了合并案被驳回的公告。

“我们队哭了，他们很伤心。”朱新礼回忆起当时的情景。在汇源的充分准备和辛勤工作戛然而止之后，不难想象朱新礼会如何措手不及。

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