奥飞逆生长：从动漫到衍生品

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在中国，大多数动画公司都遵循这样的发展逻辑:首先投入大量资金研发动画内容，然后进行衍生开发和图像授权，通过出售版权和图像授权费来收回成本。

这是一条成功的发展道路，被迪士尼和欧美其他顶级动画公司所证明。然而，与只能靠播放版权收入生存的外国动画企业相比，中国企业通常需要忍受五六年才能通过版权费收回成本。国内各级电视台每分钟80-100元的版权费，平均每分钟1万元左右(中等质量水平)，显然是九牛一毛。在这漫长的等待成本回收的道路上，企业随时都有可能陷入资金链断裂的危机。

因此，在生存的压力下，大多数动画公司把衍生品的开发和销售视为生命线。然而，到目前为止，很少有国内动画公司真正通过衍生品实现了大规模的利润。由于知识产权维护意识薄弱，许多公司苦心经营的动画内容和图像很快被盗版者利用。因此，企业很可能会遇到这样的尴尬:衍生品随处可见，却很少带来授权收入。喜羊羊和大灰狼是典型的。

此外，由于动漫企业的衍生产品大多是玩具、服装等制造门槛相对较低的产品，如果没有建立严格的质量控制体系，即使是正版产品也会因为粗制滥造、缺乏精致美感而无法获得预期的收入，企业的品牌价值也会受损。湖南鸿蒙公司，曾经是国内动画的热门代表，有着鸿毛蓝兔的形象，由于衍生品管理混乱而倒闭。甚至有传言说，江苏宏茂蓝兔形象的授权制造商想要反向收购宏茂蓝兔。在美国，孩之宝(变形金刚系列产品的制造商)和日本万代(圣星矢的制造商)这两家以成功开发动画衍生产品而闻名的公司，他们的产品不仅仅是对动画图像外观的简单模仿。除了保证产品质量外，在动画图像的呈现和产品功能的开发方面也做出了很大的努力。

作为中国动漫产业的第一支股票，奥菲的血液中蕴含着与行业内其他公司完全不同的基因:其前身是成立于1993年的广东奥迪玩具实业有限公司。源自制造业的工业思维和基因赋予了奥菲独特的资源优势和能力:在从玩具制造商回到上游并进入原创动画领域后，奥菲多年的制造经验和技能使其对衍生品和供应链管理的质量自然敏感。在获得衍生品优势后，奥菲逐步建立了覆盖整个产业链的“动漫玩具X”商业模式——内容制作、内容播放、图像授权和衍生品销售。

高级衍生品

20世纪90年代初，动画(002292)的创始人蔡通过一个大喇叭玩具挖出了第一罐金子。在香港寻找更受欢迎的玩具品种时，他看中了一款四轮驱动汽车，其特点是组装和速度竞争。在他看来，这两个因素对男孩来说是不可抗拒的。所以他立即进行了仿制生产。很快，这些产品凭借成本和性价比优势获得了巨大的市场份额。当销售逐渐接近瓶颈期时，蔡开始意识到品牌经营的必要性。他选择了两种方式:一是与国家体育总局等官方机构联合举办全国四轮驱动比赛；其次，日本热播动画《四轮驱动小子》的推出，通过主流媒体播放刺激了四轮驱动的销售增长。

这一品牌运作不仅获得了以各省市教师为主的专业营销团队，还建立了覆盖各级学校的大型产品零售店。更重要的是，蔡尝到了“动漫玩具”销售模式的引爆威力。这是奥迪玩具成长过程中的一个重要节点。随着品牌意识的觉醒，奥迪领先于广东省汕头市澄海区的其他玩具制造商，开始有意识地积累上游内容和品牌资源。

随着“四轮驱动的孩子”的经历，奥迪逐渐开始从日本的万代和美国的孩之宝引进更多的卡通，并代表其玩具衍生产品的开发和销售。在这个过程中，奥迪发现，要想获得最大的利润，就必须拥有自己的品牌动画形象——不仅不用支付代理费，还可以通过形象授权从代工企业那里赚钱。品牌意识的第二次觉醒促使奥迪在2004年注册了“广州奥菲文化传播公司”，并开始尝试制作拥有独立版权的动画内容。

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