像麦当劳那样合理

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麦当劳在效率上的合理化包括:流水线操作、简化产品和让顾客去工作。

谈到企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是一个典范。现在，我们都认为这是理所当然的，但事实上，它极大地提高了服务过程的制度化和模式化水平。在某种程度上，我们讨厌标准化服务，我们想要更贴心的星巴克服务或令人尴尬的海底捞服务。然而，更好服务的基础和前提是像麦当劳一样的合理化。

著名社会学家乔治·里尔(George Ricl)研究了近30年前麦当劳带来的现象，并将其命名为“麦当劳”。他遵循韦伯的合理化分析，认为“麦当劳之所以成功，是因为它为消费者、工人和管理者提供了效率、可计算性、可预测性和控制力。”韦伯的合理化是指从社会中删除巫术的元素，用系统的、逻辑的、合理的元素取而代之，而极端的情况是“去除人性”，缺乏对人的价值的关注。没有人想走进最终的“合理的笼子”，但我们没有人能抵制合理化的趋势。

Ricl详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素:麦当劳提供了效率，对消费者来说，它提供了从饥饿到饱腹的最佳方式；麦当劳提供可计算性，或者强调产品销售的数量(份数和成本)，还强调提供服务的数量(获得产品所需的时间)；麦当劳提供可预测性，即确保产品和服务在不同的时间和地点是相同的；第四是控制，尤其是用非人类技术取代人类技术。Ricl从社会批判的角度看待麦当劳。它的顾客和员工被麦当劳的巨型机器控制着，他们被非人化了。顾客被动地而不是主动地吃东西。

事实上，在麦当劳成立并刚刚开始盛行的时代，从另一个角度来看，麦当劳也是一个伟大的创新。“它的目标是找到创造这种体验的新的和创造性的方法，也就是说，当你走进世界上任何一个地方的麦当劳，你都能得到同样的商品和服务。”携程可以赢得机票和酒店预订。重要的原因是，它利用互联网和呼叫中心，使原来分散的、不规范的预订像麦当劳的服务一样合理；创造了中国经济型连锁酒店的如家快捷酒店(Home Inn)，以及稍高端的汉庭酒店(Hanting Hotel)和更受欢迎的7天酒店的快速发展，都得益于一大类酒店住宿服务的麦当劳化。

效率、可计算性、可预测性和控制为合理化提供了概念分析框架。乔治·里尔的进一步细分也值得注意，这里的许多细分可以直接使用:

麦当劳在效率上的合理化包括，简化操作，简化产品，让顾客去工作。

可计算性合理化的实质是强调数量的重要性，包括强调产品的数量而不是质量，导致数量的假象；减少生产流程和服务项目。

可预测性的合理化包括重复设置、与客户沟通的书面规范、可预测的员工行为和可预测的产品。可预测的产品意味着我们在世界上任何一家麦当劳吃的产品，比如汉堡包和炸薯条，都有相同的味道和营养。重复设置是指麦当劳的金色拱门和相同的店面在不同的城市和城市重复开放，这样消费者可以形成一种可预见性的感觉。在陌生的城市看到麦当劳，我们会感到如释重负。

当然，要理解麦当劳的合理化，最终目标是超越合理化。历史学家黄仁宇说，中国缺乏“数字管理”，用数字形式量化本质是一种合理化。反对合理化的趋势既不能使我们变得更好。