中国企业领导人如何全球化

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越来越多的中国大型企业在中国迅速发展，并有兴趣进军国际市场，从而成为能够在世界经济舞台上自由驰骋的跨国公司。

当我们审视成功的跨国公司时，我们发现跨国公司的领导者有必要具备特殊的领导素质。如何选拔和培养具有全球竞争力和领导素质的各界领导人是一个新课题。中国的大企业一旦走出国门，进入世界经济舞台，就不可避免地面临着前所未有的挑战，那就是全球化对企业及其领导者的挑战！

让我们先了解世界知名跨国公司领导人的素质特征，自然也就了解中国的首席执行官需要培养什么样的素质才能更好地融入全球化浪潮。

对全球首席执行官领导素质的研究发现，优秀领导者的两种素质——国际适应性素质+普遍领导素质

合益集团通过研究不同行业15个国家和地区的55家杰出跨国公司的首席执行官，建立了世界上第一个全球首席执行官领导素质模型。

首先，通过严格的标准和方法，选取了15个国家和地区的55位优秀跨国公司的CEO作为样本，研究全球CEO领导力质量模型。这些国家和地区包括比利时、加拿大、法国、德国、香港、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国和委内瑞拉。选择标准包括:财务表现、市场份额、股票价格指数、分析师评级以及在同行中的声誉。这些企业的首席执行官来自不同的行业，包括制造业、金融服务、石油和天然气、零售、消费品、信息技术、娱乐和通信。

除了研究这些杰出的全球首席执行官之外，合益(何仪)集团还从自己的领导素质模型数据库中挑选了150名高级执行官作为参考群体，以找出哪些素质能够真正区分杰出的全球首席执行官。

这项研究发现，那些杰出的全球首席执行官有两个品质:国际适应性和全球领导力。

国际适应性是指首席执行官适应不同市场需求的能力。最好的全球首席执行官善于根据不同的国家和地区调整自己的领导风格和运作模式。

普遍的领导素质使这些首席执行官能够专注于真正关键的问题和伙伴关系。他们可以将许多利益相关者聚集在一起:董事会、战略合作伙伴、机构投资者、员工、客户和各国的地方政府。优秀的全球首席执行官被对成就的强烈需求所驱使，他们希望不断改进和挑战卓越的标准。

以下是对这两方面质量的详细描述和分析。

国际适应质量

国际适应素质使优秀的全球首席执行官能够根据不同的国情和文化要求调整自己的领导风格和运作模式。这些杰出的全球首席执行官通常需要同时在不同的国家和文化中工作。他们善于管理和控制自己固有的文化倾向，并根据不同的国家和文化调整自己的管理方法。

人们发现，在不同的文化和国家，他们往往在以下三个方面表现出灵活性:

1.建立业务关系的方式；

○ 2。行动的基础；

3.行使权力的方式。

首先，在建立业务关系时，他们善于在需要建立个人关系的文化中运作，并在强调契约关系的文化中发展业务关系。在强调人际关系的文化中，这些首席执行官重视培养相互信任和对他人的尊重，有时他们可能更注重长期的人际关系，而不是短期的商业利益。另一个特点是他们明白“爱面子”的重要性。他们尊重不同文化中商业伙伴的权威、地位和年龄，从不低估他人的智慧和经验。他们不仅细心，而且善于建立个人关系，知道如何通过正式和非正式的接触建立和加强个人和商业关系。

在一种强调契约关系的文化中，杰出的全球首席执行官可以将个人情感与业务需求分开。他们善于在商业交往中保持客观性；他们通过完成合同来建立信任和尊重；比起人际关系，他们更看重商业成果。

其次，在行动方面，全球首席执行官的研究发现了两种矛盾的文化风格:强调计划和强调执行。强调规划的风格，重视规划的彻底性和逻辑性。他们制定或要求非常详细的计划，研究各种可能的情况，提前确定实施步骤，并向下属解释为什么这些行动是必要的。在强调实施的质量或风格的同时，它倾向于以实验性的、即兴的和实际的方式采取行动。他们注重选择合适的人来执行计划，他们善于评估人员，建立有效的团队，使团队成员能够相互配合，取长补短，并充分信任所选下属的执行能力。他们有紧迫感，行动果断，讨厌官僚主义，并强调在不稳定和快速变化的环境中，详细和彻底的规划是不合适或不可能的。

第三，在执行力方面，全球首席执行官的研究也发现了两种矛盾的文化风格:集权与参与和领导。中央集权的首席执行官清楚地告诉其他人，他们是领导者和决策者，他们向下属描述和推销自己的愿景，并且经常独自承担决策的责任。他们相信自己的愿景是正确的，并且能够克服前进中的障碍。参与式领导品质使全球首席执行官善于创造组织氛围和组织结构，让所有团队成员都能做出贡献。他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。他们与下属分享信息，鼓励他们做出更多贡献。

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