化妆品渠道变革加速

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近年来，中国化妆品专卖店的渠道如雨后春笋般涌现，并以30%的速度发展。他们形成了一种新的市场模式，这种市场模式是区别于百货商店和连锁超市的三个世界之一，几乎主宰世界的百货商店的地位受到了挑战。与此同时，随着单店时代的结束，行业全面进入了连锁经营时代，“连锁经营体系”现在进入了黄金和最宝贵的战略扩张期。

频道之战正在悄然开始。一方面，以屈臣氏和万宁为首的外资连锁正在加快国家布局的步伐；与此同时，许多本土连锁企业也在不断涌现。未来几年，上海歌诗玛、广州娇兰美容、辽宁美城和一些区域连锁店肯定会更快占领自己的地盘。去年6月，娇兰宣布了“10年10000家店”的计划，即到2020年，在全国范围内开设10000家店，实现300亿元的零售规模，成为化妆品行业的“国美”。

长期以来，屈臣氏一直被视为本土连锁品牌的标杆和想象中的敌人，在平静的深水下，一些变化正在悄然发生。

屈臣氏仍将稳坐“一个兄弟”的位置

“从各方面来看，屈臣氏仍是行业的风向标。”国内化妆品行业资深专家冯建军认为，虽然当地化妆品连锁店有上升趋势，但对屈臣氏的地位没有影响。与屈臣氏相比，本地化妆品专卖店在店铺定位、品牌定位、消费者分享、店铺推广频率、商品管理和会员管理等方面仍存在较大差距。

在冯建军看来，所有研究屈臣氏的人只学到了一点点。

屈臣氏在中国已经22年了，一直稳步前行。在前十年，中国只有50家店铺，2004年只有100家，2006年有200家。经过2002年至2005年的低pe原则的集中收购，屈臣氏开始专注于整合品牌、业务和供应链，并积极推动集中采购。其中集团的集中采购和集中参与采购量已达到50%以上。

屈臣氏中国信息技术总监陈建慈曾透露，屈臣氏的成本计划可以深入到每个国家的业务中，大大小小的项目都将包括在内。其目的是使商店和后台支持实现最佳运营效率。同时，我们继续投资于it和物流供应链，这是提高运营效率的一项长期措施。

“我们必须有一个成熟的it模式来支持屈臣氏的扩张计划。”陈建慈说道。在零售业中，隐藏在店铺扩张背后的是“二次扩张”。不仅要满足屈臣氏的扩张需求，还要稳定支持遍布全国数十个城市的开店运营，提高供应链效率，减轻快速扩张带来的财务压力。

出于这个原因，许多国内特许经营店试图在屈臣氏挖人，但他们在过去没有成功挖人。根据冯建军的说法，适应是有原因的，更重要的是，屈臣氏的东西不能被一两个人复制，而是需要一个强大的系统支持。

化妆品营销专家肖玉祥也认为，屈臣氏的核心竞争力来自于其“产业链战略整合”的成功，而非单一门店的运作方式。正因为这一战略优势，我们可以“加1元，多拿一块”，“买一送一”，把自己的品牌作为全店营销的有效策略。“屈臣氏和当地日化店，不是每个人都是水平对手，盲目学习和照搬是不合适的。”萧雨翔警告道。

“10年10000家店”的蓝图公布后，娇兰美容董事长蔡如青也向媒体澄清，他不想“挑战”屈臣氏。“屈臣氏是一家值得尊重和学习的零售企业。据估计，六七年后，屈臣氏门店数量将超过2000家，零售额将超过500亿元。几乎没有力量阻止屈臣氏的步伐。蔡如青认为，娇兰丽人目前不会与屈臣氏竞争，因为屈臣氏大多位于面积约300平方米的购物中心。除了化妆品，它还销售药品、保健品、食品等。娇兰的大部分美女都是街头小店，面积约80平方米，化妆品占商业类别的90%以上。

当地连锁企业难以生存

2010年3月25日，中国连锁加盟协会正式公布了2009年中国连锁百强名单，中国化妆品零售行业仍保持匿名。100号的零售业绩为16亿元，远远高于国内任何一家化妆品连锁店。截至2010年12月底，只有一家连锁企业的销售规模超过1亿元人民币；销售规模超过3亿元的连锁企业只有4家，销售规模超过1亿元的连锁企业只有14家。

根据对2009年至2010年中国20大本土化妆品特许连锁企业的调查，它们的平均净利润水平很难超过6%。

冯建军透露，这个数字应该是基于没有开设新店。如果你开一家新店，你至少会投资100万元，平均下来你还是会赔钱。“一亿元的营业额利润只有几百万元，开几个新店的利润就没了。”

目前，单店绩效管理一直是当地连锁店的头痛问题。大多数连锁企业把发展重点放在门店扩张上，而没有跟进成熟门店的生活质量和绩效管理。在化妆品行业，许多化妆品连锁店的年销售额大多低于360万元，更不用说屈臣氏的竞争力了。即使在不同的行业，快餐连锁巨头肯德基的单店年平均销售水平也不在同一个平台上。

面对行业未来的洗牌和整合以及行业标杆的竞争对抗，本土化妆品零售连锁行业只有在门店数量和收入规模两个指标领域形成有效的竞争优势，才能迎头赶上。单店效益和规模扩张是一对难以平衡的矛盾。商店的质量是生存的基础，规模扩张可以获得第一次机会。对于如何在两者之间做出选择，没有标准答案。就像国美电器的“陈黄之争”一样，有人对黄光裕的气魄和以钱压马的模式持乐观态度，也有人对陈晓关闭无利可图的店面的举措表示高度赞赏，认为这更符合股东利益。

当地化妆品连锁店挣扎求生的原因有很多。然而，在冯建军看来，制约零售业扩张的最大问题不是管理，而是租金。零售连锁店通常租用街道门面，并签署2-3年的短期合同。随着通胀加剧和价格上涨，到期后租金通常会上涨2-3倍。如果你付不起房租，你就得搬走。一旦你搬走，积累起来的消费者就会被毁掉。

其次，劳动力成本也是一个大问题。自去年以来，工人工资上涨了20%以上。“以前是1500元，现在可能不用2000元了。”。这不包括许多私营连锁企业中不包括在计划中的所有雇员的社会保障费用。

此外，当地连锁店还面临着各种棘手的问题，如如何选择场地、如何签订新店开业合同、如何处理租约到期等。“当地化妆品连锁店遇到的问题与国美、苏宁和屈臣氏不同。屈臣氏基本上不用付租金，通常按照商业地产的方式划分，或者按照租金的平方计算，每平方米6-8块。因为他是屈臣氏，他是一个品牌，他能做到这一点，但本土品牌做不到。”冯建军说。

因此，许多国内和本土品牌的扩张正变得理性。它不一定要很大，但至少应该保持单个商店的盈利能力，至少不缩水。

但是，在零售业方面，要想成为战国时期化妆品零售业的一支力量，他的主力必须在广州、上海、北京和深圳，而且至少要在三个城市赢得行业话语权。“就像一场战斗，敢于打下制高点。”

根据冯建军的说法，特许经营店在一线和二线城市很难生存。首先，他们必须与屈臣氏和超市竞争。它们被百货商店压制，迎合一线和二线市场的终端消费心理。事实上，这很难把握。在大城市这是最尴尬的，做生意是最难的。但一旦这四座城市被攻陷，他们就可以统率全国，获得江湖地位。目前，没有一个本土连锁品牌有实力在这些城市里战斗。虽然一些化妆品连锁店在东北市场做得很好，东北市场的成熟度也是最高的，虽然业内有句话说“北方有美女，南方有娇兰”，但要成为行业英雄，长江南北都必须证明自己的模式是成功的，有数据可言。

娇兰的“万迪安”骄傲

在这场圈地运动中，娇兰是第一个。今年3月26日，娇兰在广州开了第100家店，在中国开了第312家店。蔡如青告诉记者，娇兰计划在2013年开设1000家门店，从而实现向“千店团队”的推广。到2015年，娇兰的门店数量将增加一倍，达到2000家，其中“广州北部和深圳”四大城市的门店数量预计将达到1000家。

蔡如青也多次表示，娇兰一直用自有资金运营，暂时对融资不感兴趣。“钱不是问题”。

据业内人士透露，娇兰自2005年开设第一家门店以来，已投资逾2亿元人民币。目前，唯一赚钱的地区市场是北京。“如果不是为了钱，它早就倒了。”。

“不错的钱”当然可以作为赌马的信心，但是当烧钱的游戏结束时，这就是娇兰等待的答案。

当被问及目前的开盘速度是快还是慢时，蔡如清的回答是“既不快也不慢”。

冯建军还认为，1000家店在早期阶段就像盖房子一样打下基础，这是非常关键的。如果他们太快，就会有大问题。“娇兰一直在持续投资。在重庆、上海、北京、武汉等城市，商店很漂亮，但基因却是无序的。出生的孩子都是同父异母的兄弟:不同的商店出售不同的产品。”

冯建军表示，该计划的要点如下:第一，1000家门店开业需要多长时间，如何确保这些门店系统的标准化，包括人才配置、采购平台和商品管理的标准化，以及能否跨地区推广。第二，开车去1000-3000户人家会有问题吗？如果没有问题，一旦复制的基因形成，一个细胞很容易分裂成两个。从1000家商店复制到数千家商店没有问题，从10000家商店复制到100000家商店也非常快。

根据目前的节奏，一家商店配备1-2名助理商店经理。在开店的过程中，商品采购平台逐步到位，并建立了选址制度和特许经营制度，培养“基因”以备将来复制。“归根结底，这仍然是零售管理系统的问题，而不是资金问题。”

一旦越过这个障碍，掌握终端渠道的连锁企业就能获得更强的议价和谈判能力。

例如，娇兰在广州的商店都从广东的代理商那里进货，但屈臣氏不同。屈臣氏与全国范围内的品牌谈判合同，与总部签订合同，并从总仓库向全国范围内分销。毫无疑问，有些品牌在某些地区不供货。娇兰目前不能做这件事。因为商店数量少，所以不敢像屈臣氏那样下大订单。冯建军认为，如果娇兰在全国拥有数千家店铺，该品牌肯定会以新的眼光看待它，并能与任何品牌对话。

尽管距离开店的目标还有很长的路要走，娇兰与品牌供应商谈判的能力已经初现端倪。

曼秀雷敦华南销售总监王永强告诉记者，自2006年以来，他一直与娇兰合作，销售增长率远远超过了自然增长率。目前，他已被视为最重要的合作伙伴之一。在曼秀雷敦的销售渠道中，专卖店占其销售额的近20%。

据业内人士透露，娇兰已与欧莱雅就覆盖全国的9000万英镑担保合同进行了谈判。这意味着不管今年的实际销量如何，娇兰都将确保从欧莱雅购买9000万元。“中国没有哪家化妆品连锁加盟店能达到这个数量，甚至超过一家百货公司的单品牌购买量。”