姜汝祥：超越“地段”

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在房地产行业有一句话，什么是房地产项目的竞争力？很多很多。这显示了房地产公司对土地的依赖。问题是，谁决定土地？当然，是政府。一旦房地产公司的竞争力被政府控制，房地产公司之间的竞争将会是什么样的结果？ 当我们为万科提供战略咨询服务时，我们从回答这样重要的问题开始。万科管理层当时对房地产市场做出了这样的判断。中国房地产业正进入理性时代，房地产企业之间的竞争将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依赖土地价值认知和开采能力的竞争。 这一判断清楚地表明，万科想要打破房地产行业的诅咒，也就是说，由于万科得不到好地段，它将不再关注地段，而是关注目标客户的细分价值，通过社区的规划设计(土地价值挖掘)来提高项目价值，从而提高项目的投资回报率，进而击败那些只依靠“地段(土地资源)”来盈利的公司。事实上，万科早期的大部分项目都建在城乡结合部。这并不是因为万科擅长于此，而是因为万科在土地协议转让时代无法获得好的地段，它不得不去城乡结合部获得别人不想要的土地。万科关注中国日益增长的白领。凭借充满小资产阶级气息的花园洋房设计、倡导开放社区和邻里交往的社区规划、以人文关怀和专业精神为导向的物业服务，万科很快赢得了白领阶层的青睐，成长为中国房地产行业的领军人物。到2004年，万科已经形成了以长三角、珠三角、环渤海为主体，成都、武汉为分支的集团体系。 然而，区域扩张也带来了一个问题。在一些地区，总经理走自己的路，展示他们的神奇力量。在业绩飙升的同时，他们也留下了一些“烂摊子”，严重影响了万科的品牌。从2000年开始，万科开始了集团公司集中管理总部的时代。项目征地需要总部批准，项目设计和项目质量控制的权力集中在总部。万科的专业化管理已经启动，专业化管理团队已经建立。然而，随着时间的推移，总部大而不强(服务能力)的弊端也逐渐显现出来。当时有数据显示，万科项目的决策周期约占项目开发周期的40%。最长的开发周期为17个月，比竞争对手近10个月的开发周期要慢。因此，净资产收益率只有12%左右，库存周转天数达到568天。这直接影响了万科的“领先地位”。我记得在一次季度会议上，一位总经理列举了当时万科存在的问题:专业分工让我们看到部门之间的差距越来越大；随着公司的发展，部门之间的合作变得越来越复杂和困难。所有部门都想成为以自我为中心的公司的商业中心；如有专业合作冲突，以谁的意见为准？为了提高决策的效率和质量，我们可以听取谁的意见？如何解决这些问题，以便灵活而不失控。我们和万科一起研究了世界各地许多优秀公司的管理模式，发现无论是哪家公司，都有一个价值:以客户为中心。我们发现这些优秀的企业尊重消费者，而不是利用他们。优秀的企业强调给客户带来价值，而不仅仅是让他们满意。例如，万科选择的基准帕尔迪强调“惊喜顾客”的价值。 由此，万科似乎找到了一条在保持公司灵活性的同时又具有独特竞争优势的道路，即从以前的以产品为核心的操作系统转向以客户价值为中心的操作系统。 万科不再以职业、收入、年龄等“物理”方式来把握客户，而是根据客户的内在价值和不同的生命周期来把握客户。为此，万科将其客户分为五类:一是注重自我享受的新职业；第二，对价格敏感的务实家族；第三，关注成龙家庭的家庭；第四，晚年关心健康的幸福家庭；第五，显示其地位的成功家庭。 细化客户细分，根据不同的客户价值打造不同类型的产品。在此基础上，从产品(项目)利润机会、市场机会、土地利用和客户满意度四个方面提出可操作的解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标: 一是把握差异化:从客户细分和价值定位入手。例如，我们建议万科不仅要专注于打造中产阶级的房子，还要打造具有国际视野的高品质别墅，为高端成功人士树立国际地位和尊严标准，这反过来又会影响中产阶级的选择。 第二，促进阶层分化:不打价格战，通过积极的价值主张，努力建设健康繁荣的生活，以和谐合作为主体，大力促进中产阶级对积极的社会道德和主流意识形态的贡献。 第三，利益整合:努力实现客户价值最大化，从客户回报最大化中获益。例如，在对待土地的态度上，拿土地并不重要，但比拿土地更重要的是要问正确的问题，比如我们是否根据客户的需求选择土地？我们选择的土地是否为我们的客户创造了最大的价值？这些价值观有多持久？在一次内部会议上，王石要求所有万科人思考一个问题:中国有多少房地产开发商的房子在70年后已经过时，质量还能保证？70年后，万科的房子如何经得起时间的考验？上一页12下一页