董少博：增长的陷阱

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欲望可以成就一切，但它也可以摧毁一切，尤其是当欲望在膨胀，你不知道如何放弃的时候。在追求永无止境增长的道路上，企业最终会陷入“品牌延伸”的陷阱吗？没有犹豫的快马需要成长还是渴望成长？ 增长欲望对战略有很大的负面影响，战略选择成为增长的关键。让我们看看大公司发生了什么:在1921年之前，通用汽车的七个品牌互相残杀，其市场份额只有12%。斯隆接手后，采取了“不同钱包、不同目标、不同车型”的策略，将产品线缩减为五个不同定位的品牌:雪佛兰是大众，庞蒂亚克是有一定地位的群体，但不富裕但爱面子，别克适合勤劳的人，奥兹莫比尔是谨慎保守的人的选择，凯迪拉克是富有的群体。这一战略成功地使通用汽车占据了57%的美国市场。然而，1958年唐纳上任后，通用转向“产品同质化”来追求增长。每个品牌开始追求相同的业务，不同品牌的业务相互重叠。1983年，雪佛兰、庞蒂亚克、别克和奥兹莫比尔在《财富》杂志上的照片看起来基本相同，失去品牌阶梯的通用汽车又回到了1921年之前的互相残杀。20世纪90年代，其市场份额急剧下降至28%。2000年，通用不得不放弃垂死的Ozmobile品牌。 你想要的越多，品牌就越会失去焦点，就越会失去差异化，就越会失去消费者心目中的偏好，就不会在更广阔的领域继续发展。 战略就是交易 人们记得，在20世纪90年代，春兰空是中国家电行业的龙头，风光无限。然而，在2008年，春兰股票因连续三年亏损而停牌一年。曾经占据国内空市场半壁江山的春兰空为何最终成为二线品牌，并濒临退市？ 差异多样性的丧失是春兰失败的主要原因。春兰一直涉足汽车和混合动力电池制造。自2002年初以来，春兰摩托车、春兰动力制造和春兰机械制造公司开始亏损。更令人担忧的是，2003年春兰空混合洗衣机的主营业务也首次出现亏损。由于未能在激烈的竞争中集中力量壮大主营业务，失去重心的春兰最终陷入盲目发展的泥潭。 娃哈哈，中国乳酸饮料行业的巨头，一直渴望成为一个全能的玩家。然而，不管是几年前推出的瓜子、果冻和方便面，还是后来的日化产品，它们都逐渐在市场上消失了。原因很简单，娃哈哈更能代表人们心目中的乳品饮料，很难在这个延伸领域占据一席之地。 当你有一个焦点时，延伸并不容易，但它充满了风险。这是因为“无所不能”意味着失去焦点，失去焦点的品牌最终将无法盈利和持续增长。 正确的成长方式是进行“权衡”，即选择什么不该做，什么该做，这样企业就可以集中精力深化现有战略，长期保持品牌差异化。 所谓的权衡是指有意识地限制产品或服务的类型，这不仅使选择成为必要，而且还能保护企业不因资源分散而缺乏独特的运营支持而破坏其战略定位。1998年底，快速发展了10年的Boss电器有限公司(002508)开始涉足与吸油烟机主营业务无关的保健品和vcd。由于资源的分散，Boss电器行业的市场份额从行业第一下降到行业前十，销售额也从4亿元的峰值下降到8000万元。那一年，“老板”砍掉了几十种产品，只留下了位于高端市场的抽油烟机，集中了所有的精力和资源，终于起死回生。 “品牌延伸”通常是指企业通过简单的“添加”将更多的产品类别添加到品牌中，以获得规模经济并扩大市场规模。采用单一品牌实现企业多元化不仅无法实现轻松成长，而且模糊和淡化了品牌的独特性，导致消费者认知失去焦点，最终破坏了品牌的代表性。然而，企业可以通过行业内的多元化实现盈利和可持续增长，但必须通过对不同类别采用不同的品牌来建立不同的定位，这样企业才能建立可持续的竞争优势。 事实上，即使成功的企业对待同类产品，也会采取多品牌战略来占领不同的细分市场。典型的例子是P&G的多品牌洗发水产品。海飞丝倡导“去屑”，飘柔强调“优雅和柔软”，潘婷强调“营养和头发质量”，沙宣定位“专业美发”，伊卡洛斯代表“专业染发”。他们牢牢占据着这一类别最重要的属性，使得用户总是选择适合自己的洗发水产品，这带来了超过60%的中国P&G 企业渴望通过“扩大定位”来“扩大”规模，但“大企业规模”并不意味着“强势品牌”。由于缺乏战略权衡造成的“大”，现有品类的品牌定位不会得到加强，只会给企业带来“虚假增长”。上一页12下一页