敢问腾讯路在何方

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近年来，尤其是今年，腾讯成了公众批评的对象。2010年7月，《计算机世界》发表了一篇名为《天狗腾讯》的封面文章，记录了腾讯与互联网公司之间的商业竞争；据说，风险投资家问互联网初创企业的第一个问题通常是:“如果腾讯进入这个领域，你会怎么做？”；腾讯与360的斗争是“一个非常艰难的决定”……所有这些都将腾讯推到了风口浪尖。

作为战国时期最强大的公司，腾讯对中小企业的防范是可以理解的。毕竟，腾讯的摊子如此之大，肯定会有一个相对脆弱的环节。如果一个中小企业突破了其中的一个小环节，可能会影响腾讯的大局。然而，腾讯应该如何回应值得讨论。首先，这与腾讯正在应对的变化程度有关。

变化的程度取决于以下问题的答案:这种反应是否需要一系列不同于已经实施的业务活动？这些业务活动是否经常与现有活动冲突？有必要改革组织结构吗？你需要重塑企业文化吗？.....如果大企业对这些问题提出了肯定的问题，这意味着变化的程度很高，相反，变化的程度很低。由于腾讯采用基于平台的业务模式，增加或减少其业务并不困难。结合以往的斗争经验，与这些小企业打交道不会造成骨伤，也就是说，腾讯的变化程度很低。

在这种情况下，腾讯实际上逐步有了以下七种应对方式。

首先，先合作，了解合作过程中业务的业务模式、客户群、运营模式和业务流程，然后启动合作伙伴，单干。当然，你可能根本不需要合作，自己复制竞争对手的商业模式和业务流程，夺取自己强大的客户基础，蚕食竞争对手的市场份额，最终将竞争对手挤出市场。

微软曾经以这种方式淘汰网景浏览器。互联网浏览器在开始时不如网景，然而，网景付费，而微软互联网浏览器是免费的。对于主要依靠操作系统获取利润的微软来说，这一收入微不足道，但对网景来说却是生死攸关的事情。果然，在微软的攻击下，网景不到三年就被美国在线收购了。然而，微软的进攻战术不得人心，随后它陷入了无休止的反垄断案，甚至几乎分崩离析。这种“一人成功，万人死亡”的说法很有说服力，很有可能遭到批评和制裁。

第二，看到表现出色的竞争对手，以客户群为诱饵，用充裕的现金流进行购买。这种方法在传统经济和互联网公司中非常普遍。从表面上看，竞争对手的创始人和管理团队已经获得了经济补偿，因此他们依靠一棵大树，这应该是一个好的目的地。然而，对于企业家(尤其是中国企业家)来说，企业就像他们自己的孩子，这种主人翁感与被另一家大公司“依赖”的感觉完全不同。一旦被收购，整个竞争对手团队的挫败感和对大企业的归属感的缺乏将成为未来发展的隐患。

第三，开放源代码，为竞争对手和合作伙伴建立一个技术平台，并使用该平台连接各种应用程序。例如，索尼的ps系列游戏控制台是第三方游戏独立开发者的开放技术平台。没有游戏经验的索尼喊出了“所有游戏都在这里组装”的口号。因此，ps 2已经成为游戏控制台历史上最成功的型号，而且它仍然是唯一一款销量超过1亿台的游戏控制台。其中，第三方游戏的独立开发者为其平台开发的大型游戏做出了巨大贡献。

第四，建立内部创新风险资本(cvc)，鼓励内部创新。例如，朗讯的新风险企业集团(nvg)被定位为企业内部的专业风险投资部门，并采用自己的？运营模式:通过市场渠道将贝尔实验室开发的不符合朗讯现有业务的新技术商业化，同时实现cvc追求政策？独立风险投资公司(ivc)的目的和对财务利润的追求。Nvg极大地促进了技术创新的速度。从1998年到2001年，朗讯的专利数量几乎翻了一番，2000年达到近4200项。然而，这种对内部cvc空的担忧是有限的。统计数据还显示，内部创新中心的成功率远远落后于外部创新中心。因此，nvc在朗讯历史上发挥影响力的时间其实很短。

第五，采取cvc的方式参与培育外部创新。作为lp(有限合伙人，主要贡献现金)，大企业与许多专业风险资本家合作，投资于上下游合伙人或竞争对手。在此过程中，他们了解产业发展前景和潜在的发展机遇，并提前安排合适的目标企业；另一方面，你可以获得金融投资的收益。

毫无疑问，ibm在其中做得最好。到目前为止，ibm已经与120多家顶级风险资本家合作，并通过lp作为间接资本力量渗透到全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的业务合作业务已经占到ibm总收入的1/3，在中国这个比例甚至更高。Ibm通过引入拥有外部风险资本的创新公司来合作项目，已经与超过450万的开发者建立了最大的商业合作伙伴生态系统。在纳斯达克(NASDAQ)上市的公司中，45%背后都有ibm投资的影子。同时，cvc模式极大地提升了ibm的技术创新能力和速度。根据美国专利商标局发布的相关数据，截至2007年，ibm已经连续15年成为美国专利数量最高的公司。它在世界上拥有50，000项专利，在美国拥有35，000项专利，这使它成为名副其实的专利所有者。

虽然ibm对整个it产业链的控制不亚于其他大型企业，但ibm一直是业界推崇和钦佩的典范，其中cvc在帮助上下游企业成长和充分维护自身利益方面发挥了不可磨灭的作用。

第六，大企业不参与持股，而是开放平台，帮助整个产业生态系统成长。与第三个技术开放平台不同，这个生态系统平台更注重系统中商业生物的培育，其目标是整个生态系统的繁荣。

作为一个大企业，有必要树立一个观念，帮助中小企业成长是大企业义不容辞的责任。大型企业能否生存得更好，在很大程度上取决于整个生态系统是否繁荣。就像恐龙时代一样，如果生态系统是由一群恐龙控制的，而其他生物是没有生命的，那么恐龙的最终命运只能是灭绝。

中小企业拥有其他应用程序、其他技术或其他业务模式，而大企业拥有强大的客户群，因此它们可以利用自己的平台来帮助中小企业推广其应用程序并扩大用户规模。在这个过程中，大企业可以收取少量类似于国家税收的渠道费，但给中小企业留下相对较大的利益。这样，中小企业得到了发展的机会，但大企业作为整个生态系统中最基本的阳光和空气体的作用并没有减弱。生态系统之外的人只能看到草、灌木丛、狐狸和兔子。然而，持续向草地、灌木丛、狐狸和兔子输送阳光和空气体的大型企业是生态系统中最重要和不可或缺的角色。

第七，大型企业承担类似于国家科技基金的角色。大企业可以拿出部分利润，设立一些技术基金，鼓励技术创新，资助科研项目。从表面上看，这些只是“慈善”，大企业似乎很难获得直接的经济利益。然而，事实上，一方面，这些技术基金对塑造大企业的企业形象和传达其社会责任感有很大帮助；另一方面，技术的主要特征是正外部性，也就是说，技术创新可以给除技术创新主体企业以外的其他企业带来巨大的利益，从而繁荣整个商业生态系统。作为生态系统中最大的企业，它也将受益最多。

ibm补贴linux的例子很能说明问题。Ibm允许其程序员加入linux社区，不仅要求参与linux社区的员工和社区的程序员通过社区的联系方式进行交流，而且ibm内部的linux社区成员也必须以与社区成员相同的方式相互联系，如论坛和聊天室。为了更好地支持开源，ibm让副总裁担任监督角色，成立了一个linux管理委员会，并每月召开高层会议来审查操作过程。

每年，ibm都会在linux项目上投资1亿美元。如果linux在软件项目上投资10亿美元(事实上，有时远远超过这个数字)，只要有一半的软件项目被证明对ibm有用，ibm将获得5亿美元的软件支持。一个开放的技术支持系统为ibm提供了软件开发的杠杆。

在以上七种方式中，有激进、温和、短期利益和长期目标。腾讯应该根据不同的竞争环境选择合适的应对方式，或者同时结合几种方式。第一类和第二类独立经营和并购是腾讯一直采用的方式，第三类和第四类开放技术平台和内部创新cvc腾讯正准备这么做。然而，我认为这还不够。从腾讯的长远发展来看，最后三种外部创新cvc、生态开放平台和技术基金是腾讯应该采取的方式。

然而，要实现这种改变并不容易，首先要改变观念。

任何企业都是从小开始的。当企业仍然弱小时，它的发展和成长对商业生态系统的影响很小，它可以从生态系统中完全吸收营养；当企业逐渐成长时，每一个动作都足以引起生态系统的振动。在这个时候，如果只是为了吸收营养而盲目地要求其他商业生物为自己腾出空间，唯一的结果就是其他生物会枯萎，没有毛发的皮肤会怎么附着？整个生态系统将会崩溃和瓦解，大型企业只有一种灭绝的方式。因此，培育和回馈生态系统是大型企业的必然选择。

微软刚开始的时候非常弱。在赶上ibm兼容dos系统的特快列车后，微软打开了个人电脑时代的大门，成为信息技术行业的企业家英雄。然而，当微软成长起来的时候，它摧毁了网景，收购并兼并了许多小企业，这成为了信息技术企业家的噩梦。微软突然落入云端，变成了一个魔鬼！微软的历史是生动的，后来者应该警惕自己！

回顾腾讯与360的争论，如果上升到安全层面，一是网络的通信安全，二是网络的信息安全。在传统经济中，通信安全由中国电信和中国移动负责，信息安全由国家安全局负责，它们都是国家实体。虽然从实力上来说，360有一个拦截数据包的杀云方法，腾讯也有一个用“困难决策”让用户无法离开它的方法；然而，在责任方面，360和腾讯其实都有义务维护互联网的健康繁荣，这是大企业的责任，也是大企业生存的唯一选择。

如果我们不能在实力和责任之间找到平衡点，那么无论是腾讯还是360，每个月的利润都是亏损的。即使它像恐龙一样强大，它最终的结局也只会是被肢解和灭绝，这将是所有人的悲哀！