麦当劳跨界？

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麦当劳在年轻时已经经历了扩张和躁动，但实际上它已经完成了在中国市场的原始积累，并开始向成年人转变。在这个“更年期”过程中，困惑、重复甚至困惑都是不可避免的。麦当劳想要改写过去当前快餐行业的模式。显然，它还有很长的路要走

左手仍在快餐行业与肯德基作战，右手迫不及待地正式向星巴克宣战。尽管红鼻子的麦当劳叔叔坐在店前，对着顾客微笑，但麦当劳已经开始改变——在餐厅的许多地方，传统的红色主色被黑色所取代，黑色代表小麦咖啡，浓浓的咖啡香气掩盖了鸡腿和汉堡的味道。长长的餐桌，半小时免费无线上网，沙发座位，餐厅一半以上的面积是留给麦咖啡的，另一半是传统的汉堡包和炸薯条。

这种小资产阶级的汉堡店被麦当劳视为样板。三年内，北京80%的麦当劳餐厅将完成形象升级，“麦咖啡”将成为未来麦当劳的主打产品。

不仅在北京，上海、深圳和广州也开展了类似的形象提升活动，新店面都围绕着咖啡这个新主题。进入中国的第20年，麦当劳开始了前所未有的更新和提速。这位麦当劳小丑叔叔，曾经以逗孩子们笑为己任，现在正试图把自己变成一个“潮人”，正因为如此，他正站在一个具有挑战性的十字路口。

本地化的痛苦

事实上，肯德基和麦当劳在经历了西方快餐在中国最初的兴奋之后，都面临着增长的困境。不同的是，面对中国庞大而复杂的市场，肯德基选择了放下身段，尽最大努力实现自身定位，从油条和皮蛋瘦肉粥等小吃，到培根蘑菇鸡肉饭和巧麻婆鸡肉饭的推出，所有这些都显示了它为中国改变的决心。而麦当劳保持不变。

与肯德基相比，麦当劳始终坚持汉堡和薯条的标准化风格，这使得其在中国市场长期落后于肯德基。就门店数量而言，截至2010年6月，肯德基在中国的门店数量超过3000家，覆盖大部分二三线城市；麦当劳在中国的门店数量只有肯德基的三分之一。甚至许多人错误地认为肯德基在世界上的影响力远远大于麦当劳，但事实恰恰相反。作为美国排名第一的快餐店，麦当劳在全球拥有3万多家门店，市值约644亿美元；肯德基在美国排名仅第七，在世界上拥有超过10，000家门店，其母公司百胜的总市值也是如此！品牌，只有麦当劳的五分之一。

关于中国市场的差异，尽管麦当劳中国一再声明它不会按规模取胜。但糟糕的是，就像固执的美国叔叔一样，它从不考虑做出任何改变来迎合中国消费者的口味，而是遵循全球规则，将欧洲设计和美国模式复制到中国大陆。

不仅在中国，而且在20世纪70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，在全球拥有1万多家连锁店。面对不同国家的消费者在饮食习惯和文化上的差异，麦当劳似乎并不介意，而是固执地为不同国家的消费者提供按照他们自己的标准制作的产品。这种精神被许多人称赞为“专注”。麦当劳是否从这种或其海外“商业地产”商业模式中受益，将暂时搁置，但显然，在中国市场，麦当劳在任何决定背后都有其犹豫。

作为肯德基的母公司，百胜！集团视中国为掌上明珠。金融危机爆发时，中国(包括mainland China和台湾)贡献了百胜全球收入的34%；此外，中国还被允许成立独立的产品研发中心。肯德基从中国大陆引进的油条、皮蛋和瘦肉粥等产品，甚至是从泰国市场引进的大米，都得益于此。现在，肯德基在中国的地位已经从三级市场上升到二级市场，肯德基的掌门人苏已经被提升为百胜餐饮集团的副董事长！全球餐饮集团。这不仅意味着它有更大的决策权，也为总部争取更多的机会来认可肯德基在中国的业务发展。

相比之下，麦当劳中国远不如肯德基中国幸运。就组织结构而言，麦当劳中国至少有三层以上，分别是麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲以及麦当劳北亚。也就是说，中国在麦当劳全球组织结构中处于第四层次，其决策权和领导权相对较弱。

与中国的弱势相比，麦当劳在世界上的强势直接导致了其决策系统的失衡。中国的首席执行官平均每年或每两年更换一次，施乐任职时间最长，仅持续三年半。大多数时候，这些中国首席执行官更像是总部派来的发言人，他们走过场，负责传达指示。值得注意的是，在中国的前任首席执行官中，只有一位台湾人短暂露面，其余大部分是美国人。强烈的文化差异使得麦当劳不可能“更好地了解中国”。

在麦当劳系统中，亚洲的日本和澳大利亚经常被视为典范。日本国土面积小，但麦当劳店的数量高达4000家；澳大利亚发展迅速，麦当劳在中国社区发展得非常好。在顶峰时期，日本和澳大利亚市场的年增长率接近40%，而中国大陆不到20%。

在全球快餐市场上，为改变世界饮食结构做出巨大贡献的麦当劳在最具潜力的中国市场的竞争中受挫，这也让麦当劳管理层陷入了沉思。海外市场的饱和迫使麦当劳关注中国的沃土，坚持麦当劳几十年的标准化，在本土化失败后逐步走上创新之路，而麦咖啡则被视为麦当劳告别汉堡和薯条转型的第一步。上一页123下一页