双汇劫：领先公司的生存危机

本篇文章3622字，读完约9分钟

该机构估计双汇集团整体上市后的市值为160亿美元。去年12月10日，双汇发展(000895)(000895，股栏)(000895，深证)发布资产注入公告，拟注入325亿元资产完成双汇集团整体上市。这意味着，如果一切顺利，双汇将成为全球最大的肉制品公司，市值约1000亿元人民币。双汇集团董事长万龙早些时候表示，公司将在“十二五”期间锁定1000亿元的销售目标。

然而，三个月后，《黑天鹅》出人意料地出现了，打乱了《大师》的构图。

万隆并不认为双汇会以食品安全为重，双汇管理层也不认为央视“3.15”晚会上曝光的瘦肉精事件会在消费市场和资本市场引发如此大的反响。在“3.15”之后的15天里，双汇的销售额平均每天损失1亿元。万隆估计，销售额将在7月份回到“3.15”之前的80%水平，并且在年底之前影响不大；然而，在双汇发展停牌前后，资本市场连续下跌三次，甚至接近大股东完成要约收购的预定价格。

在澳大利亚发现黑天鹅之前，“天鹅是白色的”是欧洲人不可动摇的认知。他们曾经用黑天鹅来比喻不可能的事情，直到黑天鹅的发现挫败了他们一贯的信念。马萨诸塞州大学阿姆赫斯特分校随机科学系教授纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Naseem Nicholas Taleb)在他的《黑天鹅》(Black Swan)一书中，将黑天鹅的存在作为一种不可预测的重大罕见事件的表达，这种事件出人意料，但却改变了一切。

小概率，大影响，但改变一切。遭遇“黑天鹅”，双汇会被打败吗？

在与该杂志近三个小时的采访和交流中，态度、反思和骄傲交织在万隆的叙述中。万隆承认，现有的组织结构和团队建设不适合一家规模为500亿元的公司，更别说下一个500亿元的公司了。目前，双汇仍沿用以前100多亿元的组织结构，甚至有些职能部门尚未建立。例如，双汇没有设立内外沟通的公共关系部门，也没有任何部门具有收集市场信息以供决策参考的职能。万隆认为，这将削弱对该组织的“控制”。“企业越来越大，你可以上下控制它，你必须能够横向和纵向控制它。这需要你的水平，这与过去不同。”他说，他正在研究一些新的管理方法，以防止管理效益随着规模的扩大而下降。

导致其管理结构调整滞后于业务发展的一个重要原因是，在过去几年中，公司的重组涉及包括万隆在内的管理层的大部分精力。谈到管理，万隆经常谈到控制。2005年，双汇集团的营业额超过200亿元。当时，双汇集团仍然是100%由地方政府控制，这带来了两个问题:一是必须推进管理改革，涉及更多的利益；其次，管理层越来越缺乏热情。这影响了万隆所谓的组织“控制”。

对控制的关注与万隆的性格和经历有关。万隆生于1940年，当过铁路兵，后来调到双汇集团的前身漯河肉类联合厂。1984年，漯河肉联厂从省属公司下放，没有财政补贴。同年，万隆被提升为厂长，并被一致推选。万隆开始用“军纪”整顿生产。像华为和其他公司一样，双汇的管理充满了军事管理色彩。人们会看到员工在双汇厂区进进出出。3月31日，双汇召开了1万名经销商参加的危机会议，会议也很有序。在会议开始之前，除了前排的几个投资者，会议几乎是安静的，两个双汇员工站在门口，双手背后。

然而，悖论的循环已经出现:双汇的重组是为了建立更有效的考核和激励机制，实现管理升级；然而，在重组的过程中，我们必须暂时忽略一些已知的管理问题，以便我们能够全力推进重组。

生产率是双汇发展过程中的另一个关键词，甚至可以被视为其第一战略。万隆将“引进先进技术和设备，改造传统产业，大搞肉类”定义为双汇过去26年成功的根本。对生产率的极度担忧几乎是始于20世纪80年代的第一代中国企业家的共性。在从计划经济向市场经济过渡的阶段，是否增加产能是企业竞争的核心；只要你有更多的生产能力，你就可以降低价格，获得更多的市场份额。

在1984年至2000年的发展过程中，万隆并未关注双汇产能的扩张，这使得双汇避免了上世纪90年代一些公司遭遇的多元化陷阱，确立了行业领先地位。万隆倡导的生产力优势体现在他对设备的偏好上。在双汇，万隆对先进设备的偏好与其年龄成正比。为了引进一套昂贵的设备，他将召开五次董事会会议来说服人们。万隆为双汇的先进设备感到自豪。

围绕设备创造的竞争优势，他有这样一句套话:“如果你有好的设备，它就会创造好的产品；有了好的设备，成本可以降低；有了良好的设备和资金支持，您可以扩大规模。你还认为呢？”

这是一个艰难的回答。当时我们在讨论:打造公司核心竞争力的策略是什么？什么样的线索是无懈可击的？

在商业竞争主要集中在工厂竞争的时代，设备创造的竞争优势将尤为突出，管理的重点将更多地放在标准和控制上。一旦商业竞争转向以消费者为中心的系统竞争，产业链和商业生态系统得以构建，工厂管理转向公司管理，管理重心转向系统建设和合理分权，真正实现从生产导向到需求导向的转变，领导者的核心竞争力才能得以打造。

就双汇而言，2000年后，它也开始建立产业链并进行纵向扩张。它建立了自己的工厂，如火腿肠薄膜和包装，但其延伸产业链的起点仍然是发展速度和规模，因为薄膜和其他原材料以前由一些日本供应商控制；双汇的产业链延伸尚未深入思考系统的设计和建设，以获得卓越的运营效率和安全性能。

但客观地说，就行业整合的管理能力而言，此次危机中瘦肉精检查不严的制约条件不仅是成本问题，也是产业链上下游的整体成熟度问题。如果双汇的要求过高，可能会导致原材料供应不足，进而影响其速度和规模，这是其在速度惯性下无法容忍的。然而，它没有能力对上游水产养殖进行大规模投资。一方面，投资基础大，回报周期长；另一方面，水产养殖本身的投资风险极大(疾病、食品价格和生猪价格波动很大)。

另一个值得关注的问题是，关注产能造成的光环效应，在大多数从制造业起步的中国企业中很常见，尽管其中一些企业已经进入了营业额数十亿、市值数十亿的行列。产能带来的光环效应的一个典型思维是认为好的产品和品牌是生产出来的，而忽视品牌实际上是由消费者的心理信任创造出来的。

这种思维惯性会使企业注重机械的合作和生存系统，而忽视社会文化系统。系统理论大师罗素·艾科夫(Russell Aikov)和他的学生认为，社会文化系统不同于机械系统和(生物)生存系统，前者受利益相关者各种愿望的相互作用影响。

许多这些系统的本质不是直接产生的，而是在相互作用中逐渐呈现出来的派生属性，如爱、恨、幸福、痛苦和其他心理感受。品牌也是如此，产品可以由企业单独生产，品牌必须由消费者和企业共同创造。

正如水和蒸汽具有相同的结构但属于两个质的层次一样，品牌是产品通过企业和消费者之间的诚实关系而达到的升华效果。在万隆看来，要想精致、要想做大、要想强大、要想专业化，就必须有一个品牌。这种线性因果关系已经在这场危机中得到检验。诚实是两记耳光的结果。企业做“诚信”，消费者做“信任”。如何对消费者诚实？当危机出现时，与华丽的主动管理相比，真诚和谦虚可以带来好运，让企业和消费者看到共同利益的新高度。

面对未来10年，双汇的破产不仅促使其管理层反思其经营半径与管理半径之间的差距，也为其他试图迈向1000亿元的企业提供了“学习错误”的案例。

许多公司不知不觉地达到了数百亿的收入规模，甚至以1000亿的市值进入俱乐部。万科曾经惊呼:原来我们已经是一家大公司了。然而，大多数中国公司仍然找不到成为大公司的途径。2008年，万科营业额超过500亿元。这家长期被视为标杆的中国企业遭遇了“降价”、“地震捐赠”、“质量”等危机事件。华润集团董事长宋林曾经对王石说，作为一个上市公司的董事长，他应该谨慎，不要有做天子的幻想。华润集团是万科公司的单一大股东。

从某种角度来看，王石的“想当然”和双汇的“不期望”，只是忽略了利益相关者对龙头企业的“至善”要求。

不仅是万科或双汇，而且从公开报道的公司声明中，我们可以看到，中国大多数领先企业都有以下倾向:在组织认知方面，公司领导的思维中没有固有的、自觉的责任，只有依法办事。为媒体报道做，为消费者表演；在组织目标的首要位置，公司主要注重专业化、实力、伟大和精确；就组织能力而言，重点仍然是生产能力、效率和竞争，而没有支持系统安全和风险控制能力。

那么，值得思考的是:为什么已经取得行业第一名的企业还在同一个平面上增加产量？为什么第一企业没有逃脱生存的恐惧，没有反映出对企业的意义和目的的更深层次的追求？后者是领先企业从竞争的质量层面远离模仿者的最佳方式。

为了更好地控制一家真正世界级的公司，万科咨询了一家咨询公司，为外国公司做标杆研究。华为还要求ibm提供解决方案，充分理解ibm的组织结构和业务流程是如何建立的，并部分模仿它们。万隆表示，双汇下一步将迅速行动。他确定了四大任务:第一，解决内部管理问题；二是自上而下解决内部控制制度；三是解决市场体系问题；第四是与媒体和投资者沟通。

他们都找到正确的方向了吗？