林哲：“帮卖”进化史

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“在商界，‘帮助销售’是一个新的范畴。”

林哲以前的工作就是这样。当它第一次与二手车业务建立关系时，它自然进入了信息技术和二手车的交汇点:二手车信息平台。他和其他人一起建立了一个网站，在不到半年的时间里，他获得了500万美元的风险投资。

该网站本质上是一个b2c信息服务提供商。想购买二手车的消费者可以在这里找到二手车经销商的信息。根据创始人的假设，网站的主要收入来自分销商投放的广告。在国外，这是一种非常成熟的商业模式，信息平台收取的广告费可以占到交易总额的3%。它只是美国最大的二手车信息平台，年收入超过15亿美元。林哲和他的同事的目标是将这一模式复制到中国。

许多人对这种模式持乐观态度。以上海为例，该市场每年有20多万辆二手车，交易额超过100亿元人民币。如果广告费占交易金额的3%，那是一大笔钱。这就是风投对它们乐观的原因。整个2006年，林哲和他的同事们都在忙着下赌注，在不同的地方建立他们自己的网络，利润似乎就在眼前。但是在2007年，所有人都认为确定无疑的事情并没有发生:他们没有赚到任何钱。

林哲知道一定出了什么问题。但这是哪一个环节呢？他又做了一次市场调查，发现上海的二手车经销商不需要在网站上做广告。首先，这座超级城市每年生产超过20万辆二手车，但这些二手车并不卖给当地买家。上海二手车的买家分散在其他地方，他们不会在网上寻找二手车。第二，二手车市场仍然是卖方市场，对二手车的需求供不应求，所以经销商不需要做广告。

他的结论是，最初计划中对市场规模的预测严重偏离了现实，听起来很美好的利润目标可能需要很多年才能实现——也许永远也不会。他决定就此打住。

不久之后，林哲离开了网站，但他没有放弃二手车业务。作为一个网站给他上了一堂真正的课:他应该在正确的时间做正确的事情，而不是简单地照搬为供大于求的市场设计的商业模式。中国的二手车市场仍有很大的潜力，关键是要想办法利用利润。现在他已经发现了以前实践中的错误，他现在需要做的是找到一种方法来重新设计一个真正适合这个市场的商业模式。

他在黑板上向记者展示了二手车市场的链条，他非常擅长绘画和讲解。显然，这种示范已经进行了无数次。

在上海，二手车通常从车主手中进入4s店或黄牛党，然后通过他们进入分销渠道，在经销商数次换手后出售给个人买家。林哲曾经想把经销商和买家联系起来。在认定这不可能之后，他认为真正的机会在于汽车销售商。

对于车主来说，卖车是一个世界性的问题。在中国的大城市，买车和享受良好的服务是非常方便的，但是卖车正好相反。车主几乎有两种渠道可以选择，向4s店或黄牛党出售汽车。两个渠道都有同样的问题，那就是定价权掌握在购车者手中。

对于4s店或黄牛报出的价格，店主几乎没有还价的余地。毕竟，尽管汽车的所有权属于车主，但4s商店和牛比他们更了解汽车，他们也更了解汽车最终的售价。这和卖旧家具和家用电器完全一样。不管你备课准备得多好，经过多次询问，卖过二手车的人仍然会觉得他们已经赔钱了。

让二手车物有所值的最好方法是让最大数量的买家根据客观评估的车况，在公开的平台上报出自己的价格。如果有这样一个平台，卖家将不必花费大量的时间和精力来不时地进行查询和比较。

林哲想了很久，认为这不仅是一个有利可图的商机，也是一个全新的商业领域。

2007年下半年，林哲开始筹备一个新项目。第一步是培训一批精通车辆状况评估的员工，并制定一套不断改进的车辆状况描述标准。在评估者将这辆车的信息提交到新的网络平台后(由于网络技术，上传过程花费的时间几乎可以忽略不计)，签约经销商可以在手持终端上看到这辆车，然后每天在几次在线拍卖中出价。

整个过程被林哲称为“帮着卖”——专业的评估和竞价机制可以让车主最大限度地感觉到自己的车“值得卖”。卖方和买方都可以享受的另一个优势是创新将保证二手车的质量和交付。如果货物有问题，或者车的来源有问题(比如偷车)，新的负责赔偿。新的收入是从每笔交易中按比例收取手续费。

理论上，这种有保证的评估和投标模式适用于所有二手商品，而不仅仅是二手车。

经过一年的时间，黑板上的市场演示方法已经被彻底理解。林哲开始邀请人们设计一套新的软件，然后开发商人并培训他们。在所有这些准备就绪之后，2008年10月，他开始为创新寻找投资者，并一次又一次地推广“帮助销售”的理念。

最早的投资者大多是林哲的朋友，他们认识到“帮助出售”的前景。这个小天使投资团队给他一个轻松的创业环境。他们问林哲的是:把钱花在该花的地方，每个月出来玩一次。

尽管林哲两次接触风险投资，但他在最后一刻放弃了这条路。他还没有决定在开始一项新业务时是否接受风险投资，如果接受，他可能要付出什么代价。做网站的时候，风投们真的让林哲和他的同事们大开眼界。通过这个渠道，他们联系了行业中最好的公司，并从他们那里学到了很多。然而，风险投资也带来了极其困难的时期。每两三个月，必须向董事会提交一份报告。尽管投资者可能不会给他紧迫的压力，但当林哲坐在别人面前回答有关公司运营的各种问题时，他的心情并不好。他觉得表演的压力会让人们失去思考的时间和自由。

辛凯开业两年后，辛凯正在筹备第二家店。开设新交易的规模已从两年前的每月30多辆车增加到每月800辆车。林哲预测，到今年年底，这一数字可能会达到2000辆以上——即使实现了这一目标，新的交易量仅占上海二手车交易总量的八分之一。到目前为止，新产品运营成本的50%以上都花在了广告上。广告与交易量的关系如此明显，以至于很多人自然会敦促他投放更多的广告，开更多的商店，招聘更多的员工。但是林哲并不急于扩张。

创新只是一个小公司，但重要的是“帮助销售”已经站稳脚跟。林哲经常想起一些历史上采取不同方法的小公司。在由可口可乐主导的市场中，红牛曾经是一个不起眼的小公司，第一年的销售额只有80万美元，五年1000万美元，十年1亿美元。然而，它创造了新的需求，在消费者中建立了新的认知，创造了全新的品牌，并最终成长为一家大公司。

创新的主要工作是培训员工，以确保交易量增加，而服务水平不会下降。除了这件事，林哲觉得没有别的问题。

慢也不是问题——问题是看你想做什么。上一页123下一页