迅猛美的

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当这块宝贵的土地被我的对手牢牢包围时，我该怎么办？挤出来，推倒你的对手，然后得到土地和财产权利？答案是否定的，颠覆。说到消费品，人们会马上想到那些领先的品牌。如果你只是作为一个替代角色出现，你将永远无法完成一个化学反应——在公众心中的替代。因此，你不应该继续走你对手的老路，而应该制造完全不同的产品来取代原来的领先品牌。 苹果的成功证明了这一点。作为市场的后来者，只有一种方法可以在一夜之间击败所有竞争对手:创造一种完全不同的颠覆性产品，占领高端市场，使其成为大众新生活的风向标，甚至成为大众文化的象征。快速模仿、复制、黑暗中的价格战和无处不在的渠道战已经过时。如果你想迅速征服一个新市场，让你的对手崇拜你，你必须抓住未来，让人们认为你不是在制造产品，而是在创造未来的生活方式。 也许，这样的商业故事很快就会在美的上演。目前，中国家电行业运行速度最快的公司刚刚步入“千亿俱乐部”，在悲哀的家电行业保持着年均30%以上的增长速度，以全方位的姿态像推土机一样横扫整个家电行业的各个细分市场。其扩张并不依赖于低成本或渠道策略，而是使用颠覆性的技术、产品和商业理念占领细分领域的高端市场，试图用完全不同的产品来攻击新市场。 美的速度 从多年来大力推动变频空对抗竞争对手格力，到联合连横，通过并购和产能扩张整合冰洗白电，再到切断久阳30%的豆浆机市场份额，美的攻势尤为猛烈。然而，这不是美国的最终目标。在突破1000亿元的门槛后，这家似乎被注入了兴奋剂的企业瞄准了一个新的目标:2015年销售额将超过2000亿元。 毫无疑问，美的是2010年最引人注目的家电企业。2009年，美的对其空转移业务正在接近格力感到谨慎自满，今年它已经超过了这个最大的竞争对手。2009年，midea's/きだよだだよだなななななななななななななななな1去年美的变频空音的市场份额为35%；在洗衣机方面，美的已经连续五年超过海尔在中国洗衣机销售中的主导地位；在冰箱领域，它超越了海信，直接跃居市场第二。“未来五年，美的将以结构调整和发展方式转变为重点，务实稳健地走特色鲜明的国际发展道路。”美的电气(000527)董事长兼总裁方洪波说。美的制冷中国事业部副总裁王表示，截至3月底，美的电器在中国的专卖店数量已扩大到13000家，预计到年底将增至16000家。美的NEC集团的下一步，是着眼于中国三、四线市场的发展，加快县级市场的发展，努力实现全面覆盖。“到2015年，NEC集团的中国营销总部将是美丽的。将有10，000家小型家电商店。”选择比努力更重要如何抓住一个新的市场很大程度上取决于市场形势，即你的竞争对手的地位和定位。当你开始制定定位策略时，你应该问自己一个问题:你想要的是一个“我也是”的策略，也就是说，把自己放在竞争对手的旁边，这样消费者在买东西的时候就可以直接比较他们了。或者我们应该创建一个策略来保持我们的位置远离竞争？聪明的玩家通常会选择后者。”智道咨询公司的张凯认为，选择一个代表未来趋势的新市场空是美的主要策略，美的在热水器市场的表现就是一个最典型的例子。 八年前，田李明领导美的空天然气能源研发团队解决关键问题。当时，美的研究发现，热水器市场喜忧参半，但市场规模正在扩大。事实证明美的初步判断，2010年热水器的市场容量是600亿。如果其中一半被空燃气热水器取代，每年可节约800亿千瓦时的电能，相当于三峡电站的年发电量。 2003年，美国最安全的选择是采用太阳能技术，但它显然会陷入同质竞争。“人们整天挂着‘创新’这个词，但如果他们不能解决长期的差异化问题，他们就会陷入同质化的泥潭，然后他们就会降价。”田认为，潮流创新将带来快速发展。例如，戴尔发现“直销电脑”将在许多年前迅速增长，而诺基亚的奥利拉看到“手机”将成为一种趋势。正是这种基于未来趋势的判断让他们成为真正的领导者。 “很多时候，选择比努力更重要。”田说:“当时我们决定采用逆卡诺循环的原理，用电能驱动压缩机，从室外环境吸收热量，反复循环，形成能量的再分配。”据介绍，与目前使用最广泛的电热水器相比，为了产生同样的热量，空燃气热水器消耗前者的25%~33%。“自2003年以来，我们已经做了很多实验和模型项目，但这个市场需要培育。它首先在一些酒店、学校和医院推广。对于这些客户，我们设计了一些比较，以显示与传统热水器相比可以节约多少能源。这是我们赌这项技术的关键因素之一。”“未来，空燃气能源产品将占整个热水器行业的50%。美的想法是从目前的25%的市场份额继续扩大。”田说，“美的应该在未来3到5年内引领空燃气热水器行业，并完全占据国内热水器市场的50%以上。”这意味着美的空燃气热水器的销售规模应该从目前的近8亿元扩大到100亿元，这意味着每年翻一番。 如何实现这一宏伟目标？"扩大销售渠道、扩大生产规模和普及消费者意识是最重要的三个方面."田明饶有兴趣地表示，美的空燃气热水器正在中国推进1万家专卖店的建设。 远离竞争除了热水器，美的还赢得了在空.领域的第一场战斗对行业未来趋势的早期洞察、早期布局和准备以及后期制作。20世纪90年代初，空以春兰、华宝和格力为主导，而美的在同一时期只能长期处于二线品牌的地位。在巅峰时期，行业领袖春兰空遭遇了多种多样的失败。格力利用这一差距，大力推进渠道改革和专业化管理战略，很快在市场中脱颖而出，成为新的霸主。 1997年，美的对大经销商代理制的营销体系进行了改革，提出了“变销售为营销，变生产为客户需求”的理念。2003年，美的和日本东芝联合建厂，从而掌握了变频压缩机的核心技术。2008年，美的加大了对变频空音的攻势，并在短短两年内将其市场份额从几个百分点跃升至29%,首次超过了保持领先地位10年的格力电器。同样，在冰箱市场，美的于2009年3月切入高端冰箱市场战略，其Vandillo系列高端产品增长超过180%，成为中国高端冰箱市场增长最快的品牌。 2008年，美的将目光投向了豆浆机领域。与洗冰业务类似，豆浆机市场今年也爆发了。更重要的是，豆浆机也有超过40%的高毛利。美的认为，此时介入无疑是最好的时机，这种介入需要站在制高点上。 美的唯一竞争对手是占据90%市场份额的久阳。美的在产品功能研发上打出了“概念牌”，推出了“无泡”豆浆机，并将欧美的“快餐文化”引入到豆浆机的功能创新中。在产品设计创新方面，美的引入了“无网”的概念，声称可以节省时间、精力和水。与此同时，美的也在全国范围内吹响了“豆浆机更换”的号角，并采用了通常的大促销、大折扣的方式，包括折价换货、产品赠送、特价购买等。2010年，九阳豆奶在中国的市场份额下降到60%，美的利用了这一趋势，占据了30%的市场份额。 正如竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中所提出的，企业必须选择差异化和低成本两种基本战略中的一种，否则就会形成“战略骑墙”。美丽无疑选择了前者，因为只有这样我们才能远离最残酷的竞争。