星巴克的门店奥秘

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30岁的徐丽娟和她的团队欢迎来来往往的客人。徐是上海金桥碧云店的店长。

碧云国际社区的客人来自世界各地。他们可能有过在欧洲、澳大利亚或地球上任何其他地方喝星巴克咖啡的经历。对徐丽娟和她的合作伙伴来说，挑战在于制作与其他地区的其他商店味道相同的咖啡。你能为顾客提供同等质量的服务吗？

从某种意义上说，顾客进入星巴克消费是基于它的“可预期性”——星巴克的服务是可以预期的，你可以知道你会喜欢什么样的产品和服务。“可预测性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。

事实上，星巴克在20多年前就提出了这个要求。星巴克成立于1971年，成立后，它专营最好的咖啡豆；1987年，星巴克前高管霍华德·舒尔茨筹集了380万美元收购星巴克，并与他的“每日”咖啡合并；1990年，有100多家星巴克店；它于1991年在美国上市，现在星巴克已经在全球50多个国家开设了17，000家星巴克门店。按照星巴克的要求，每家店都应该像其他17000家店一样，提供口味统一、笑容温暖、价值观一致的咖啡。

要使上海碧云店乃至任何地级市的星巴克店的咖啡质量和服务与西雅图派克市场店的一致，有赖于基于星巴克价值观和管理体系的强大组织能力，使产品质量和服务标准能够进入每一个星巴克人的心中。

连锁零售和服务业面临的最大挑战是如何有效控制和支持门店的扩张，保持质量和服务的一致性，这是中国大多数连锁企业失败案例的症结所在。星巴克是如何做到的？

360度店经理

我们采访了中国上海的三位星巴克经理:金桥碧云店的、浦东滨江大道店的徐、长乐路红楼店的王。他们都是统一星巴克的员工，统一星巴克是星巴克在中国东部的一家合资企业。尽管雇主不同，但他们仍然保持着星巴克文化的一致性。唯一的区别是，统一星巴克的员工不享受星巴克直营店员工的“豆股”，但整体待遇并不低于直营店。

星巴克一直强调其企业是以关系为基础的，所以我们以商店经理为核心，扩展其360度关系网络，了解星巴克的价值观、文化、制度、产品质量和服务标准是如何从西雅图一直延伸到商店，最后通过酒吧成员传递给顾客的。这条路径也可用于俄罗斯、南美或西亚的商店。

经理的“关系网”

合伙人。星巴克所有员工互相称呼对方为合作伙伴，合作伙伴包括咖啡师、轮班主管和助理经理，其中商店经理、轮班经理和助理经理组成商店管理团队。管理团队每周开两次会，交流运营中的问题。商店经理负责用80%的工作时间与合作伙伴沟通，以组织商店的运营。

-地区经理。区域经理管理6 ~ 8家店铺，他的日常工作是经常巡视和审核店铺，了解店铺的经营状况，审核材料和财务的使用情况。商店经理花20%的时间与地区经理沟通。对于商场遇到的问题，区域经理和商场经理将分析原因，制定行动计划并跟踪改进结果。例如，如果牛奶用得太多，就意味着商店可能会产生废物；如果使用率低于平均水平，店员可能会偷工减料。区域经理必须对商店中的这些问题提出纠正意见。如果店里有紧急情况，经理会先向地区经理求助。地区经理由高级经理提升，是经理的导师。

-区域经理。星巴克的一个区域经理管理着大约10个区域经理，管理着多达80 ~ 100家店铺。区域经理的上级经理是中国的首席运营官，区域经理可以在一年左右的时间内视察所有的商店。

—公司运营部。财务部、审计部、人力资源部等部门将走访商场，主要是沟通和了解具体业务，运营部也将召开商场经理会议。

-开放论坛。当星巴克总部的管理人员来到中国，或者当星巴克中国的管理人员去大陆城市时，除了逛商店，他们的工作之一就是组织一个类似于中国企业“研讨会”的公开论坛。员工可以邀请或申请开放式论坛，商店经理通常是邀请的焦点。

-求助热线。热线是商店经理和公司支持系统之间沟通的重要方式。经理反映管理问题，不一定要通过地区经理一步一步地上报。例如，最近，一位顾客向王投诉，星巴克出售的水果片质量很好，味道很差，上海星巴克当天就下架了。

在管理链之外，商店经理还必须与外界联系:

顾客。徐丽娟每个月至少要上三天班和三个夜班，所以有足够的时间倾听顾客的声音。商店经理经常和老客户聊天，听取他们的意见。

外包供应商。包括物流、设备维护等业务，星巴克选择了服务外包，当地供应商也用于供应蛋糕和甜点。商店和供应商之间有密切的互动，但支持部门负责结算。

仆人沟通和互动沟通文化是星巴克商店的润滑剂。

在星巴克的管理链中，商店经理处于整个零售系统管理链的中间。此外，由于地区经理和地区经理没有独立的管理团队和助理经理，中间环节大大减少，避免了官僚作风。与此同时，除了开拓新市场的商店经理之外，大多数商店经理都是从商店助理经理晋升而来，从高级商店经理晋升为地区经理，从优秀地区经理晋升为地区经理。管理层分享经验，并能积极沟通。

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