并购 注意控制力的修炼

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跨境M&A开始在资源以外的领域频繁开展:

6月1日，联想集团(行情、信息、评论)宣布收购德国公司medion，持股比例至少为55%，最高为80%。

山西太忠煤炭机械有限公司以1.18亿澳元收购澳大利亚威利·朗沃国际集团100%的股权，以确立其在国际市场的领先制造商地位。

中化集团以14.38亿美元收购了全球最大的通用杀虫剂生产商马克西姆-阿甘公司60%的股份。

光明食品集团董事长王宗南也计划收购欧洲知名食品公司。去年，该公司的收入为70亿美元，目标是到2015年翻一番。"除了并购，它不会实现目标."

有人认为，转向资源以外的领域，在成熟市场实施并购，是中国企业“走出去”的新趋势，标志着中国在全球化中的“下一步”，意义重大。

毫无疑问，并购的故事是美丽的。例如，联想收购了意在成为第三大个人电脑制造商的medion，其在德国的份额超过14%，在西欧的份额约为7.5%，巩固了欧洲布局的基础；二是携手打造完整的端到端消费业务平台，努力赢得移动互联网市场；第三，成熟市场的M&A策略已经浮出水面。正如杨所说，下一个还会有更多。

并购有其自身的欲望，如外国公司控制的不愿意转让的技术，国际市场深爱的品牌，由于长期存在的障碍而无法进入的产业领域，以及渴望已久的管理模式。

不管你渴望什么，资产合并只是第一步，因为合并是两家公司实力的较量，你想要的东西不能自动归资产合并所有，但你能否在合并和整合中慢慢得到它们取决于你的整合能力，更直接地说，取决于你的控制权。

还说协会。2004年，联想大举投资收购ibm个人电脑业务，使其在全球个人电脑市场排名第三。然而，它支付了足够的学费，并且直到六年后才基本成功。和tcl。2003年汤姆森在法国的电视制造业务合并后不久，tcl遭受了高达10亿英镑的巨额亏损。现在，虽然“雄鹰重生”，但苦难是非同寻常的。

控制培养的第一个挑战是本地化。由于各种制约因素，在跨越M&A之后，普遍采用本土化策略，只有少数中国面孔被加入管理。在本土化的过程中，最重要的是制度安排，它直接关系到你在决策中的话语权和你保障自身利益的能力。想象一下，如果没有一个完善有效的治理结构，如何防止内部人控制的情况。所有权的改变应该带来的深刻变化是如何发生的？你想要的那些事情怎么能实现呢？

和品牌。大多数中国企业都希望通过别人的渠道销售自己的产品，然后推出自己的品牌。现实情况是，刚刚走出国门的中国品牌在国际市场上的受欢迎程度太小，外国消费者有一个接受的过程。如何在一强一弱的并购形势下打造品牌，需要战略、耐心和控制。

控制培养的核心是文化整合。跨境M&A不仅是两个企业的资产合并，也是两种思想、两种战略、两种思维方式、两种管理体制等的整合。归根结底，这是中西文化的融合。柳传志曾把文化整合形容为“始终悬在那里的炸药桶”，整合不好，消化不良，可能事半功倍，甚至放弃以往的一切成果。

控制的培养是一门艺术，不可能一蹴而就。并购应该善于在阴云密布和波折中用智慧、耐心和毅力去做。