海底捞的秘密

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海底捞的速度并不快，自1994年成立以来，只有60家连锁店，营业额超过10亿。

海底捞的产业一点也不酷，就是火锅，既不是资源垄断产业，也不是高科技产业。只要是中国的，就要在家里洗。

海底捞的商业模式并不独特，即一次卖一罐，一次开一家店。

海底捞的创始人张勇今年才40岁。他是一个出身于底层的“川瓦子”，不善于豪言壮语，英俊潇洒，肤色黝黑，看上去比实际年龄大得多。

在这种情况下，我们为什么要把海底捞放在封面上？

这是一个关于“人”的故事。

有人说，如果海底捞搬到日本或韩国，它的优势就会消失。然而，日式或韩式的服务长期以来都是进口的，中国企业只学到了“变态”的形式，而没有学到“变态”背后的实质。服务提供者感到羞耻，服务接受者感到不舒服。原因是当标准化过程被移植到中国时，其他方的满意往往是基于员工的不满意。

张勇，技校毕业，在四川建阳发了财，他所有的经历都是在简陋的麻辣烫店中探索出来的。他的逻辑很简单:“公平”。这个词一点也不陌生，它一直是人们最普遍的愿望之一，但却极难实现。一旦这个简单的口号贯彻到底，员工们会把海底捞当成他们的第二个家，并真心为此付出代价，甚至为这个家努力工作。这就是海底捞优质服务的来源。

就这样，海底捞成了哈佛商学院的经典案例，尽管在海外没有分店。

海底捞员工和富士康员工来自同一个群体，主体是80后或90后。他们在农村长大，家庭贫困，学习不多，知识贫乏，离开家乡，受到歧视，心理上感到自卑。与富士康的环境相比，在海底捞工作待遇更低，地位更低，劳动强度更大。但是张勇做到了，员工们没有跳下大楼，他们可以积极愉快地为客人服务。

中国现代商业文明的最佳传统之一就是更加注重“家族意识”，管理制度也将朝着这个方向设计。但在过去的30年里，随着经济的快速发展，机遇涌出，但这一传统被打破了。张勇无意中继承了这个错误。他不知道平衡计分卡，不知道关键绩效指标，甚至不使用利润评估，但他创造了一个让管理专家惊叹的家庭式管理系统。它结合了儒家的仁爱——员工在公司中找到自尊和法律——在公司中强大而有力，以及道家的无为——给予一线员工足够的权力来管理自己。

但是这些看似简单和传统的东西是别人学不到的，甚至张勇也不能不断地模仿它们。首先，他不是神，他的性格是“暴虐”和傲慢，他也犯错误和缺乏。在小范围内，他的伙伴和下属能够理解和容忍他的缺点和错误。然而，随着海底捞的声誉和规模不断扩大，其管理范围超出了张勇的能力范围。张勇和海底捞擅长言行，他们的边际效应肯定会降低，而他们的缺点和不足可能会放大。第二，如果没有数量化和定型的管理工具和模式的帮助和支持，张勇是一个基于对人性的直观理解的理想国家。海底捞的管理边界越来越宽，越来越复杂，难以避免浮躁世界的侵扰。

北京大学光华管理学院客座教授黄铁鹰对海底捞进行了为期两年的调查，并对张勇进行了数十次采访。应中国企业家的邀请，在记者的协助下，他的新书《海底捞你学不到》即将出版。因此，我们的杂志请他专门为我们写这个封面故事。在他的作品中，海底捞没有秘密，充满了神秘——每一个看似简单的细节都不能被同行直接复制。

海底捞最大的创新是把员工当成人来对待，但这似乎不是它成功的全部。