百思买败在“买断经营”

本篇文章1547字，读完约4分钟

在美国，消费者可能要花几个小时才能买到一台电视并四处逛逛，但在中国，你可以在百思买舒适地体验最新的数码相机，然后漫步到隔壁的太平洋(601099)，以便宜几百元的价格买到它。

作为全球最知名的消费电子产品零售商，百思买曾希望用自己的经营理念重塑中国家电市场，但它仍低估了中国消费者的价格敏感度和当地连锁店的庞大网络。“百思买的模式不错，但不适合今天的中国。”当地一家家电连锁企业的一位高管在接受记者采访时说。

■“收购操作”是不可接受的

供应商担心性能下降

在商店22日宣布关闭后，上海百思买处理退款的商店每天都挤满了消费者。尽管失望和抱怨，许多消费者还是肯定了百思买广告最多的服务。百思买商店和当地家电商店的区别是显而易见的:没有太多耀眼的促销标签让人们眼花缭乱，没有制造商派出的促销员，产品是按类别而不是品牌展示的，洗衣机周围摆放着橡胶手套和晾衣架等周边产品，数码相机旁边绑着数码照片打印机。这种差异是由百思买的商业模式决定的:买断式经营，以较低的价格买断制造商的产品，控制定价权，自己招募推销商，并为消费者提供不带偏见的购物指南。

然而，为什么这种模式不能取悦中国的供应商和消费者呢？国美一位高管告诉记者，2005年，他们去美国考察百思买(Best Buy)等外资家电零售商的商业模式。“美国家电市场的品牌比较集中，消费发展阶段也不一样，所以收购是可以的，但是中国市场的情况很不一样。”。

据这位人士说，一方面，收购要求终端有更高的资本和风险。另一方面，尽管买断现金在供应商中很受欢迎，但中国家电品牌很分散，供应商担心百思买不带偏见的购物指南实际上会切断他们对终端的控制，这可能会导致品牌表现下降。“我们现在的做法是，30%的商品在百思买附近经营，但与此同时，制造商也会被送到促销员那里。”这位人士说，本土商店已经发展了20年，有一套更适合中国的商业策略。

■“赚得更多，花得更多”

高价格和蜗牛膨胀

对消费者来说，问题显然在于价格。收购操作的直接结果是高投资和高成本。与当地家电商店不同，百思买的收入不确定，比如制造商的回扣和入场费，百思买将收入转移给消费者。

“从财务报表来看，百思买的毛利率约为25%，而当地家电零售商的毛利率约为16%和17%，但他们的净利润率基本相同。简而言之，百思买赚得更多，花得更多。”当地一家家电公司的负责人说。例如，百思买的商店租金和装修费用不能转嫁给供应商，支付给商店雇佣的促销人员也不是一笔小费用。百思买甚至需要支付原型机的费用并承担折旧损失。位于高端的百思买不愿卷入价格战。然而，在中国，消费者对价格比对服务更敏感。

高额投资、运营成本以及数千家本土家电零售商形成的庞大网络，提高了百思买的扩张门槛，使其在中国的门店数量在过去5年里只有9家。如果不能达到这个规模，购买价格就没有优势。

百思买宣布商店关闭后，大多数当地家电制造商反应迟钝。“金额太小。”索尼，lg员工在接受记者采访时说。

■利用百思买的失败进行营销

外资家电制造商从过去吸取教训

百思买的“去麦城”并没有让外国家电零售商退缩。在百思买宣布关闭的两天后，外国电器连锁店奇迹城宣布在中国开设第二家店铺，并利用百思买未能开始营销的机会。海报上写着:“2月22日之后，他们辞职了，我们会给你保证。”并承诺奇迹城将为从他们那里购买的产品提供维护和保修服务。

然而，在挖敌人的墙时，“奇迹城市”无疑修改了他们的中国战略。神奇城中国首席执行官唐表示，核心战略之一是提供“本地低价保护”。百思买中国的大部分决策和运营来自其全球总部，这导致了其僵化和缓慢的市场决策。对此，唐强调，万德城采取的是一种“分散模式”，即分散经营，门店经理拥有自由的购买力和定价权，这将使门店保持灵活的决策和最低的价格。