伽蓝郑春影：企业的初衷决定企业的未来

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21世纪:今天，伽蓝已经成为中国本土化妆品行业的第一家企业。然而，在企业起步阶段，我们如何销售一种全新的产品呢？那时，竞争对手很多。如何打开市场？

郑春莹:创业初期，创新更重要。当时，企业规模很小。2001年，我们没有销售渠道。我记得伽蓝刚成立的时候，我们想进百货公司，但是他们不接受我们，大卖场也不接受我们。我们不知道在哪里卖。

只要继续努力寻找方法。我们在2003年发现了化妆品商店的渠道。我们全力以赴经营这个渠道，当时，这个渠道没有任何经验和资产来帮助我们。

伽蓝集团开创了一种会议营销方式，教育和指导经销商树立信心，拓宽视野，并通过各种会议鼓励他们发展。它还为经销商提供各种培训和方法。渐渐地，伽蓝品牌成功了，并获得了一定的市场份额，这成为我们行业的标准。可以说，化妆品商店的渠道是中国品牌的孵化器。

21世纪:但是即使你进入化妆品商店，你怎么能为一个全新的品牌迈出第一步呢？

郑春莹:那时候，我们不是大公司；不太知名的第二大品牌；第三，渠道方面没有太多额外的商机。

我认为当时我们带给客户的是两点:第一是利润，第二是希望。

21世纪:如何理解这种“利润”？新企业的现金流相对紧张，那么代理商如何盈利呢？

郑春莹:一开始，我们充分考虑了代理商的利益。在那个阶段，我们并不认为利润是我们的目标，所以我们可以尽可能地获取利润。

除了盈利，投资代理商，帮助他们创造一个好的市场。我们已经在代理商身上投入了大量的资金，比如配送车辆和人员的费用。

21世纪:你加入时是如何打开市场的？

郑春莹:在方法上，我们当时做了一件事，叫做先试销，然后加盟。我们拿到了1500家店的配额，每个代理商给一些配额，去找一些店，试着免费卖一个月。然后，一个月后，如果你感觉不舒服，可以拿回空瓶。那就在一个月内完成。如果你认为这个产品很好，请再次加入。对于代理商和终端化妆品商店，我们甚至送美容美发设备和床上用品。和免费培训。许多终端商店的投资在一年内收回。

21世纪:回报率是多少？

郑春莹:基本上都是。

21世纪:这种模式在初期是可行的。后来，做了一些调整？

郑春莹:2006年之后，当我们成为一个购物中心的时候，投资是巨大的。事实上，公司的利润无法支持这一点。那时，我们会和我们的代理商一起投资。你拿走了一部分毛利，我们也拿走了一部分。这是一种反复的沟通和劝说，然后他必须认为这对他的企业发展是正确的。

21世纪:伽蓝的发展速度非常快。在速度下，实施的质量和效率将非常具有挑战性？

郑春莹:是的，高效率很难实现。我们始终希望实现高效的实施。我们整个团队有很多成员，然后很多人的能力可能没有完全成长到你想要的水平。那么，我们怎样才能保证将来在每个地方的实施都不会有问题呢？从2003年开始，在我们过去的管理中，各种各样的东西都被“打样”，逐渐走向标准化的道路，从细节开始，从小到大。

《21世纪》:此前，一些本土品牌，如小护士、丁家宜、玉溪等。，未能做到这一点，被外国资本收购。你认为可能的原因是什么？

郑春莹:可能有两个方面:一是品牌与时俱进，技术、质量、营销、渠道等方面的提高。，以及综合体系的完善；其次，我一直认为一个企业的初衷决定了一个企业的未来。当你在发展的过程中突然醒悟并改变时，一切都不是。作为一个人的性格，我理解一个企业的初衷，所以性格是与生俱来的，一辈子都不能改变。

在2001年，我们的员工手册明确指出当时有两个目标:第一个目标是在2008年成为中国最大的美容化妆品企业集团之一；第二，打造中国自己的世界级品牌。