领导莫再插手“已授权”

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如果领导者不想让他们的下属等着你失败，不想让他们的下属推卸责任，并且真的想解放自己，振兴企业，那么从今天开始，不要干预“授权”。

在企业中，我们经常会看到这样一个现象:当一个下属的工作进行到一半时，许多领导喜欢跑过去问:已经完成了哪一步，下一步该做什么；或者告诉你的下属如果你处理不了就打电话给我。因此，当下属遇到问题时，他不是试图自己解决，而是在找你。如果我处理不了，我会打电话给你，而你总是匆匆忙忙地赶来。最听话的员工是随叫随到的领导，所以你只能不断地受苦，这是你自找的。

你知道当你把这件事委托给别人并再次干预时，最终的结果是什么吗？水不清，这导致你把自己弄脏了。因为你不仅未经授权，而且比未经授权还要糟糕！让我们看看，干预只会带来严重的后果。

当你失败时

干涉“授权”的第一个严重后果是，下属不会与你合作，而是等你失败。

为什么下属等着你失败？我们可以从心理学的角度来分析它。只有当你失败的时候，你才能证明你不好；只有当你失败时，你才能证明你不比他好；只有当你失败时，你才能证明你不比他好。如果你介入后事情成功了，这将证明员工是无用的，没有价值的。这样，他心里一定不舒服。

因此，在正常情况下，下属不会与你合作。当你介入时，员工会等着看你的笑话，甚至暗中破坏，希望你会失败，以免你成功并证明他的无能。你看，他的动机不是帮助你成功，而是证明你失败了。

当你介入而授权的工作没有完成时，员工会想:“你以为你在做，你比我强，你没有成功？如果你干预，难道你处理不好这个问题吗？大哥，别说二哥了，彼此，我们都是同级的.”

推卸责任

干涉“授权”的第二个严重后果是，当授权的事情无法取得结果时，员工会推卸责任。

想想看:当你介入时，事情并没有成功。你问你的下属为什么事情没有成功，他们会怎么说？他肯定会找各种借口推卸责任。例如，他会说，“王先生，你当时也知道这件事”，“王先生，我们是按照你的本意做的”，“我们当时打电话给你是为了证实这件事”等等。因此，读者们，从你们开始干预的那一刻起，你们下属的责任就开始转移到你们身上。

如果一个人对一件事负责到底，如果出了问题，这个人的责任将是100%。如果领导授权下属做这件事，并在中间进行干预，一旦出现问题，当两个人负责时，我可以问读者每个人应该承担多少责任吗？50%？50%是你的数字心理，但就人们的心理惯性和接受度而言，这原本是100%的责任。只要你干预，他们俩都不愿意承担责任。

在领导世华的过程中，每次我授权的事情，即使我看到我的同事会做错事，我也不会干预。为什么？因为首先，“我不怀疑人，我不需要人”，所以既然我使用他，我就必须100%信任他；其次，一旦我介入，最终做错事是我的责任。如果我不插手，我可以让我的下属承担100%的责任，他会愿意接受惩罚。这不仅会让他难以忘怀，也是对他人的一个警告，以避免犯同样的错误。把这个人的一次失误造成的损失看作是避免更多人和更多次的损失，这是一项具有实施价值和意义的教育活动，是一项宝贵的投资。

如果你善于强迫你的员工，并向他们灌输“强迫”对他们有好处的观念，人们会慢慢被强迫离开。当我讲课时，我的手机关机了，这么多年后什么也没发生。我告诉我的同事，“如果你靠近我，你会得到短暂的快乐如果我远离你，你会得到短期的痛苦，但你会得到长期的幸福。因此，如果出了什么问题，它也会给我们一个反思的机会，让我们从问题中学到更多。“因此，如果你不想让你的下属等你失败，推卸责任，或者太累，而真的想解放自己，重新振兴企业，那么从今天开始，不要干预‘授权’。你不仅要这么说，而且必须这么做。只有这样，领导者才能真正一步一步地得到解放，企业才能在未来一步一步地重生。(作者是实华叶芝集团董事长、北京华夏管理学院院长)