老国企 新生机

本篇文章1697字，读完约4分钟

东北国有企业战略重组的路径选择与发展模式

东北国有企业重组应依托老工业基地的产业、资源和能力优势，突破单一的企业级重组模式，寻求更广、更多层次的重组模式

东北现有国有资产的70%至80%存在于大中型国有工业企业中。这些资产为新中国的快速发展做出了突出贡献，改革开放后，由于体制僵化、效率低下，逐渐落后于其他新兴产业基地，失去了在国民经济中的主导地位。在东北老工业基地改造中，首要任务是想办法盘活这些庞大的国有资产。要打破制约资本集聚和要素流动的制度障碍，调整和完善产业布局，培育一批产权清晰、核心竞争力强的跨地区、跨境大型企业集团。依托产业，以市场为导向，根据东北老工业基地的产业优势，采取联合、兼并、破产等有效形式，优化资源配置，促进生产要素向优势产业、优势企业和优秀企业家集中，建立大型现代企业集团。黑龙江的三大电力工业(锅炉、电机、汽轮机)和航天工业，吉林的汽车和医药工业，辽宁的钢铁和重型机械工业都是老工业基地的先导产业，应该作为打造经济“航母”的第一战场。

长期以来，企业重组的客体要素主要是企业，包括企业本身及其子公司和分支机构。然而，仅仅停留在企业层面已经不能满足现实的目标要求。产业链、品牌、人力资本等无形资源的关联，以及市场交易、渠道建设和技术创新的互补和嫁接，将使更高层次、更广范围的重组成为必要和可能。在此基础上，东北国有企业重组的替代发展模式包括:

一、以组建企业集团为目标的企业间重组

企业间重组是目前企业重组的主要形式，也是未来企业重组的主要发展模式。从SASAC成立后中央企业间的重组案例可以看出，大多数都是以企业为导向的重组行为，即按照相似业务、优势互补、有利于资源优化配置和比较优势最大化的原则，通过“合并相似项目”的方式进行重组。意大利eri集团的成功经验也告诉我们，国有企业集团的建设和发展是国有企业寻求自我成长和发展的有效途径。企业间重组的发展方向应该是积极培育和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大型和超大型企业集团，推动各种资源要素向优势企业集中，扩大企业规模，增强企业优势，成为中国经济可持续发展的强大动力。

为应对金融危机，我国政府出台了一系列产业振兴规划，为基于产业的企业间重组提供了宏观和定量指标。此外，振兴计划不仅提供了整合方向，还通过特殊税收待遇和其他制度安排减轻了重组企业的负担，并鼓励重组顺利进行。东北国有企业重组应遵循国家政策导向，抓住机遇及时调整，积极追求重组带来的效率提升。

第二，以增强企业内生竞争力为目的的企业内部重组

高质量的企业本身是实现企业高质量外部重组的前提。因此，与企业间的重组相比，企业内部的自我重组是基础和关键。东北国有企业要努力提高自身素质和能力，对企业资产、业务、组织和人员进行系统的内部重组，提高资产运营效率和企业管理水平。一是积极推进企业股份制改革。一方面，逐步转变为多股东公司(涉及国家安全、必须由国家垄断、专营国有资产经营管理的企业除外)；另一方面，积极引进战略投资者、拥有优秀配套资产或主营业务资产的企业实现整体上市，鼓励上市国有控股公司通过增资扩股和资产收购等方式将全部主营业务资产注入上市公司。其次，区分主业和辅业，强化主业，剥离辅业，通过重新优化企业资源组合，提高业务能力和核心价值。第三，完善大型企业母子公司制度，强化母公司在战略管理、资本运营、结构调整、财务控制和风险防范等方面的职能。第四，完善企业法人治理结构，通过建立健全科学的现代企业制度和有效的激励约束机制，实现企业绩效的提高。最后，加快内部部门整合，精简组织结构，降低管理水平，降低管理成本。

通过内部重组提升核心竞争力的典型案例是吉林森工(600189)集团的重组实践。2005年，为适应新形势，吉林森工集团进行了战略调整、体制创新和技术改造，剥离了辅助业务，压缩了主营业务，进行了有效的业务整合和重组，形成了森林经营、森林加工、生态旅游、矿产水电、食品医药、金融证券六大业务板块，拥有八家全资子公司和九家控股公司。重组后，集团的生态、工业和林业建设事业取得长足发展，成为中国森工企业的领导者。上一页12下一页