华为的“狼群”战争文化

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文化是每个人都能感受到却无法分辨的东西。因此，我不想讨论文化的定义。然而，笔者认为企业文化有几个特点:第一，建立企业文化的目的是商业的，而不是为了文化；第二，企业文化的形成是自上而下的、强制性的，因此被称为“意识形态力量”；第三，与时俱进，顺应企业形势的变化；第四，领导者的性格、情感、思想、能力、道德等个人因素通过权力对文化内涵产生影响；第五，沟通者的理解程度可以引导企业文化的方向；6.接受者——员工对企业文化有反应，要么促进完美，要么加速颠覆。

以上六点是普遍适用的。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的不同情况而形成其个性。让我们从企业文化的普遍规律中寻找华为的文化个性。

在与外商的“较量”中，国内企业在技术、资金和服务方面处于劣势，因此一般采取“体育战术”——在“敌人”最弱的农村和落后省份建立根据地。华为是弱者中最弱的，因为它的私人身份和领导人任的平民背景。因此，变弱变强成为一种自然的思维方式。

在这方面，确实得益于学习、克劳塞维茨等军事家的著作。“农村包围城市”、“压力战术”、“价格战打击对手”等战术都是“战争状态”下的自然产物。

然而，我不同意说华为充满战争文化，并断言这是由于他的军事生涯。

所有战争的本质都是保护我们自己，消灭敌人。在改革开放中期，当商业领域的市场竞争日益激烈时，出现了一个形象隐喻:商场就像战场。仔细分析这两个概念就会发现这个比喻既准确又不准确。市场刚开放时，机会频频出现，企业怀着极大的兴趣忙于自己的市场，因为市场仍然很大，相互之间的对立并不明显。例如，大约在1991年，北京的出租车公司只要开业，就可能耗尽会计；然而，在今天的钢铁行业，产能过剩非常突出，甚至许多公司面临破产的风险。因此，当市场变得稀缺时，竞争就开始了。在白热化阶段，我们必须以“摧毁”对手为代价来获得生存的机会。这时，购物中心将变成一个战场。

“所有战争的本质或根本目的都是为了拯救自己和消灭敌人。这是所有战争的共同本质。所有的军事思想和原则都服务于这一基本目的。这是所有军事思想和军事原则的共性。”这是《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。

可以说，我国绝大多数民营企业的文化都带有浓厚的战争色彩，所以我们经常听到“形势严峻”、“竞争残酷”、“市场只有一个，没有第二个”、“要么生存要么死亡”等说法。在网络时代，“生与死”的概念已经被流行的“吃与被吃”的说法所取代，即“大鱼吃小鱼”和“快鱼吃慢鱼”。为什么民营企业有如此残酷的意识？我认为这与中国的改革开放政策直接相关。

自党的十三大提出“以经济建设为中心”以来，一方面，国家基础薄弱，底子薄，财力有限；另一方面，也要求加快国民经济的发展，国家不应该采取“技术市场”的开放政策。因此，中国企业一出生就面临着外资垄断的市场。

华为在1987年成立时，正是在这样的环境下。此外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备制造商的生死意识，即电信设备与大众消费品的区别。后者的市场太广，外资不可能一下子全部占领，而前者的市场非常有限，县级邮电局只有几千个。这成千上万的顾客使用进口设备。在这种情况下，生存意味着迫使对手让步，而发展意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当成一块“骨头”来啃，把它当成“炮灰”来拆。企业甚至员工之间的敌意是不可避免的。

上海贝尔市场研究部的一个人讲了一个真实的故事:在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网材料，然后向他要了一张名片。当我知道对方是上海贝尔时，我想从对方那里拿回信息。对方立即斥责他小气，而他只是袖手旁观。此人认为，从这样一件小事上，华为自上而下对竞争对手的敌意和警惕性就充分暴露出来了，这种共同的敌人心态肯定会让所有员工都有明确的目标和高昂的士气。事后，此人深受震动，写了一篇文章“华为遇袭！本文分析了华为的营销策略，试图唤醒上海贝尔。

由于策略和战术的有效性，这些策略和战术被反复强化和使用，并逐渐被华为员工认可和接受。根据企业的经营战略和基本策略，对员工心理状态的强化措施会进一步影响员工的观念、思想和精神层面。

为了增强员工的生存意识和能力，华为不断灌输各种理念:“活下去才是硬道理”，“为市场销售的增长所做的一切都不可耻”，“一个企业就是培养一群狼”。狼有三个特征:首先，它们有敏锐的嗅觉；第二，他们具有不屈不挠和不顾一切的进攻精神；第三，他们有一种群体斗争意识；“胜利者举起酒杯庆祝；失败者储蓄到死”；和“勇敢者在狭窄的道路上相遇时获胜。”

这些鼓舞人心的理念，在任的鼓舞人心的演讲之后，让年轻的一线员工轻松进入了一种无所畏惧的心态，与对手那令人眩晕的气势展开了肉搏战。随意翻阅华为领导人的内部演讲和宣传材料，感觉就像回到了战争年代。激情、鼓励、煽动、命令和诱惑充斥着诗行，而任的出色口才被公认为这一传统的源泉。