GE文化跨海作战

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美国通用电气公司(以下简称ge)100年的成长历史是一部不断整合和并购的历史。特别是20世纪80年代以来，围绕企业确定的核心业务和战略业务，通用电气开展了大规模重组、战略联盟、并购、剥离等活动，使其主营业务做大做强，核心竞争力不断提升。

ge战略重组的成功不仅是产业的选择(包括产业壁垒/准入条件、产业集中度、市场容量/规模、产业生命周期等子因素)，也是资本的整合(包括资本市场的使用、多元化融资渠道等子因素)，这也与ge未来强调整合过程、管理整合和文化整合密切相关。

全球本地化和本地全球化

通用电气“全球化”的内涵是多方面的，其中每一项活动，包括原材料的采购、产品的生产和销售以及人力资源的配置，都必须全球化，而人才的全球化是最重要的。

通用电气提出“全球本土化和本土全球化”，这意味着公司不仅可以在全球范围内本地化企业，还可以利用本土人才，融入通用电气文化。此外，这些本地人才长大后，也应该可以离家到世界各地工作，以满足全球发展的需要。

这是一种智慧的全球战略和国际视野，是一种人才对巨大资源、巨大流动性和巨大市场的看法。这是全球化和本地化的真正结合，两种优势都得到了利用和发展。此外，选择ge人才，无论国籍，只认可你的成就和价值观。

提倡相互欣赏和尊重

在通用电气的合资企业中，通用电气将双方的共同利益放在第一位，强调互惠互利；提倡相互尊重，在文化上互相学习。

其成功案例已在cfm56发动机项目中得到充分展示。1974年，ge和snecma各投资50%建立了cfm。经过30多年的运营，该公司取得了巨大的商业成功，生产和交付了20，000多台发动机。世界上每2.5秒钟就有一架装有cfm56发动机的飞机起飞，成为世界上最大的航空空发动机制造商，被誉为“世界上最成功的”合同到期后，双方签署了一项合作协议，期限至2040年。

合作成功的主要原因是双方充分发挥各自在技术、制造和市场上的优势，形成商业模式。这种商业模式基于对文化、历史、价值观等差异的认识。，关注公司利益和项目成功，为客户和产品创造新价值，尊重母公司文化，取长补短，逐步建立“信任、宽容、支持”的企业文化。

克服“文化障碍”

海外M&A已经成为通用电气拓展海外市场、实现全球化的最常见手段。如何使被并购企业的文化适应通用电气的文化，确保M&A的成功，已成为通用电气海外M&A战略的主要组成部分。

在做出并购决策之前，对并购目标的企业文化进行战略评估对于并购的成功至关重要。M&A对象是否具有鲜明的企业文化，两种企业文化的差异以及M&A对象文化变革的难度是评价的重点考虑因素。这一阶段的工作可以使管理者对并购中潜在的企业文化冲突给予足够的重视，为后续企业文化整合模式的选择提供理论依据。

葛在大规模并购中逐渐形成了一个主要流程。首先，文化整合战略是在并购初期制定的。决定你是想保持双方原有的文化，还是更喜欢建立一种融合的文化。其次，诊断、评估、分析和描述现有的文化。比较两种文化的异同，区分文化障碍、文化差异等交际中的问题。然后，判断新文化在合并中的作用，并确定为什么需要特定的文化。最后，建立一套新文化的基本体系，包括:奖励、认可和评估体系。

因为人们需要很长时间来接受新的文化，所以他们应该对文化的融合有耐心。这样，我们不仅要注重“通用电气”的实现，坚定不移地贯彻通用电气文化和通用电气价值观，还要注意不要丢失或抹杀被并购企业原有的文化和优势。这样，我们就可以为双方的有机结合打下基础。

整合差异是最重要的

多元化胜于团结，合作胜于竞争，共享胜于垄断。有了包容性的整合文化，企业可以突破看似有限的市场空空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，在更大范围内完成双赢或多赢的经营。

企业文化发展的总趋势将是国际化、本土化、多元化和人性化。因此，建设全球化的企业文化，整合差异已成为跨国公司企业文化建设的重要任务。这是经济发展和全球化的必然结果，也体现了新经济中的融合与共享、竞争与合作的精神。这就对企业文化的发展提出了新的要求，即我们不仅要从经济和技术方面考虑问题，还要注意文化的差异和融合。无论何种形式的合作或联盟，双赢模式都必须有文化交流、文化共赢、智慧共赢和思维共赢的模式。