分家与分业

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这应该是许多中国家庭所渴望的。一个大家族企业带来了一个技术问题。如何分配庞大的家族企业？

对于最早的家族企业创始人来说，这个问题非常现实:当有孩子的时候，政府没有要求“只有一个好孩子”，突然之间，不得不考虑分居。此外，中国一直有“一视同仁”的传统。然而，决策权的集中对于企业做出经营决策也非常重要。分享股份往往等同于分享控制权，这给家族企业的后续运作带来了无穷的隐患。

事实上，“兄弟墙”已经在香港很多家族企业上演。香港的利丰和李锦记在早年都有家庭领导危机。也许近年来香港最著名的家庭纠纷应该是新鸿基地产。根据最新的《福布斯》(Forbes)香港富豪榜，郭的家庭财富为200亿美元，仅仅依靠家庭关系处置这样的财富绝对不够。据说，浙江广厦(600052)的创始人楼仲甫，是本世纪以来对接班人考虑最多的人，尤其担心家族内斗。这种担心并非没有根据。

在这个话题上，邰方厨具董事长毛李湘有一个“口袋理论”，基本上讲的是分离。在李锦记的第四代传人李惠森看来，这种“口袋”可能不是一个解决办法——做四个abcd口袋，给四个abcd孩子，然后呢？第三代然后平分“口袋”？这种方法可能只会将核心问题推迟一代人。

在国外，一种流行的方法是建立一个类似于“家庭信托基金”的机构，它不能分割家族企业，但后代可以分享财产收益权。为了维持对家庭的控制，有些家庭甚至规定后代只享有信托基金的收益权，而无权处分。然而，即使分红也可能影响家族企业的运营，尤其是家族企业没有经历好年景。例如，在2007年道琼斯被新闻集团收购之前，真正掌权的是班克罗夫特家族。为了维持家族30多名成员的分红，道琼斯全年都承受着分红的压力。例如，在2006年，公司支付了8320万美元的股息，而当年的利润和收入(不包括特殊项目)只有8160万美元。难怪一些批评人士说，班克罗夫特家族的股息耗尽了道琼斯宝贵的资本，使其无法在产业转型中扩大业务。

“李锦记”家族选择了一种富有挑战性的方式，七名核心家族成员每季度会面四天。坦率地说，这种方法在现代社会中并不容易，因此“关心他人”的价值在家庭中尤为重要也就不足为奇了。然而，第四代有5个人，第五代有14个人——相当多的人只是表亲。随着人口数量的增加和血缘关系的异化，这种强制性的制度安排还能持续多久？今后，恐怕会出现家族成员退股或上市的问题，所以“家族章程”应该保持必要的灵活性也就不足为奇了。

我们曾经问过匹克体育董事长徐静楠关于家庭分权的问题。他对家庭共治的现状很满意，毕竟“斗虎斗兄弟，斗父子”。然而，大儿子许志华负责销售和渠道，二儿子徐志达负责生产，这一事实仍然困扰着我们。如果徐静楠不进行仲裁，两兄弟在各自职业领域产生的分歧能在家庭餐桌上和解吗？

在这个话题上，李锦记是一个真正的百年老店，其曲折的历史提供了一个重要的参考，即在调整家族企业内部关系时，我们可以期待温暖，但更重要的是尊重基本人性，尽早做出制度安排。李锦记和邰方的案例分别提供了借鉴。福建体育品牌也在探索这条道路。如果有像宁波嘉兴这样的“第二代”，就有必要及早为创业的孩子做好安排。事实上，这也涉及到分离和分离的话题。