并购：品牌架构战略的价值

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尽管M&A很常见，但M&A项目的记录却令人恐惧。后续调查显示，并购后对股东利益的改善或损害比例就像硬币的两面一样随机，各有50%的概率。

一个稳定的品牌架构方案可以大大提高并购后成功运营的概率。品牌架构策略越清晰，企业就越能保持和提升品牌价值，有效利用新的品牌资产。早期持续的整体规划将确保企业在收购其他品牌后能够创造新的价值，而不是破坏原有价值。

并购后如何避免对原有品牌的损害

为什么关注品牌结构？品牌有三个不可忽视的因素。

首先，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业，品牌对企业的贡献是不同的，但对于一些营销重量级的企业，如可口可乐、麦当劳或迪士尼，品牌价值占企业总价值的50%。

第二，品牌难以估价。我们都听过一些谚语，知道难以衡量和无法衡量的事情，例如，品牌很难衡量。因此，如果没有品牌结构的整体干预和调整，企业很可能会较少关注品牌，而更多地关注有形资产。

第三，品牌的主人影响由品牌价值驱动的增长，这取决于主人如何使用自己的品牌。一旦一个品牌被收购，品牌价值将增加或减少，这取决于收购者如何管理品牌。与原来相比，M&A企业的发展可能大大增加，也可能更糟；它可能会发现推出更好的产品、提供更好的服务和提升客户体验的新机会。相反，品牌所有者可能决定终止品牌并放弃品牌的所有资产。品牌结构的建立可以使企业在并购过程中围绕品牌价值展开工作，同时也提供了一个价值评估框架，有助于评估被并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何与企业原有品牌融合？它的功能是什么？品牌的定位与企业中的其他品牌有什么关系？如何利用信息技术为企业增值？

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值？这非常具有挑战性，因为企业可能已经有了品牌结构。

如果一个企业以前有多个品牌，并且有一个全面的产品品牌组合方案，那么安装一个新品牌并不太困难。然而，如果一个企业以前只有一个品牌，那么在获得一个新品牌后就很难管理了。

多品牌组合(品牌之家)

多品牌组合是一种品牌架构。例如，宝洁公司就是这种类型的典型例子。该公司有许多相互独立的产品品牌。它们针对不同的客户群体，涵盖多个产品类别，如碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝和平克。这些品牌只是P&G数十亿美元品牌资产中的五个——P&G总共有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能适应品牌收购项目，并能很容易地在现有品牌组合中为新产品品牌找到合适的位置。宝洁公司已经成功收购了一些品牌，并且运营良好。例如，宝洁公司通过收购iams和natura宠物产品参与宠物食品业务，并通过收购吉列发展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于如何管理和控制整个品牌组合。在某些情况下，管理一个品牌组合的成本将大于所有单个品牌所能带来的价值总和。这就是为什么宝洁、联合利华和其他消费品公司在过去几年里自愿放弃了一些品牌，并改变了它们的品牌结构。他们意识到专注于几个更强大的品牌会给企业带来更多的好处。

就实际操作而言，问题是被收购的公司能否为品牌提供新的机会并使其蓬勃发展。就宝洁而言，收购的品牌被纳入其卓越的消费产品组合，这给新品牌带来了许多增值机会。收购的品牌不仅将受益于P&G的营销专业知识，还将增加商品的分销渠道(包括国内外)。同时，可以共享企业的许多优势资源，如先进的R&D技术、销售和营销效率(如参与P&G的优惠项目、增加宣传和增加销量)。

收购一个新品牌后，P&G的股东价值能否提高，最终取决于P&G对该品牌的投资。当然，可能会有这样的情况，P&G高估了某个被收购品牌的价值，但并购后，品牌处于良好的经营状态，最终品牌取得了比以前更多的成就，这种可能性很高。如果一个品牌能够与P&G的品牌组合相融合，那么在这样一个良好的环境下，这个品牌就能够取得更大的成就。

然而，通过并购提升品牌价值的不仅仅是像宝洁这样的大型企业。零食销售公司钻石食品公司是旧金山一家快速发展的企业。最近，该公司已连续数次收购爆米花品牌pop secret和薯片品牌kettle foods。企业充分利用原有分销系统和零售合作伙伴资源，整合好新品牌，从而在原有品牌组合中拓展食品品牌翡翠坚果等品牌业务。

然而，这并不意味着M&A项目通常可以顺利进行的品牌家族式企业。这些企业还面临许多挑战，例如，M&A挑战可能涉及专业知识的转移、专业精神的丧失或产品重叠。如果一个较小的企业从一个较大的企业获得一个新的品牌，由于缺乏足够的销售和营销资源以及R&D资源，该企业可能无法支持该品牌的发展，并最终破坏其品牌价值。上一页12下一页