从亏损61亿到盈利6亿：伟创力新代工逻辑

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围绕着铸造行业的核心——成本，“老大”富士康和“老二”柔性的不同解决方案导致了完全不同的结果。

在过去的三年里，如果富士康面临的挑战是应对追求极端成本带来的企业形象危机，那么伟创力需要面对真正的商业压力。伟创力在2008财年亏损6.8亿美元，2009财年亏损61.35亿美元，2010财年略有盈利1859万美元。

伟创力直到刚刚结束的2011财年才松了一口气。截至今年3月31日，其2011年财务报告显示，净利润同比增长30倍，达到5.96亿美元。

与富士康依靠规模和成本取胜的“快速生活”相比，伟创力摆脱亏损的方式是试图摆脱苛刻和难以赚钱的“苹果”，转向产品周期相对较慢、规模较小、利润相对较高的升级产品。

6月2日，伟创力深圳福永工厂生产设备总监黄福坤向记者强调，公司从去年开始淡出消费类电子产品的思路今年有所加强，“从关注苹果、戴尔等规模较大、生产和销售周期较短的个人电脑和消费类电子产品，转向关注通信、医疗电子、太阳能等数量较少、生命周期较长的产品。”

处于食物链底部的伟创力试图证明“越少越好”也适用于合同制造商的生存。

伟创力的转变之路

依靠低利润、大规模的运营模式是不可持续的

6月2日，记者走进深圳二线海关外的第二代伟创力公司福永生产基地。员工宿舍里看不见的栅栏随处可见，企业管理者的神经依然清晰可辨。

除了临时防护栏，伟创力深圳福永工厂去年还努力改善员工福利，包括足球场、重点房间、网吧、永久性心理咨询机构，以及根据深圳市政府规定为每位员工(包括一线员工)购买的社保和住房公积金。

“公司在社会责任方面的投入成本增加了，从长远来看，这会给公司的经营带来好处。”黄福群告诉记者，过去几年残酷的工业杀戮证明，继续依靠低利润和大规模的经营模式是不可持续的。

手机、笔记本电脑等消费品的渠道和生产利润越来越低。这种模式无限循环的结果必然是企业目标和社会责任之间的背离。这是因为简单地从“规模”中要求“利润”将导致对成本的最终追求。

伟创力正在走另一条路。伟创力中国医疗部运营副总裁孔家明表示，自2010年以来，伟创力大幅削减了笔记本电脑、个人电脑和手机等订单最多的业务部门，并将其整合到一个部门。其目的是缩小公司对消费电子产品的投资和收入预期；另一方面，伟创力将其业务重心转移到新业务上，包括医疗设备、通信和新能源。

“去年新业务收入占公司总收入的20%，虽然不算太多，但这是一个未来。”伟创力说。

显然，这种做法付出了巨大的代价。根据伟创力近三年的财务报告，在2010财年，当伟创力开始大规模收缩其前线时，虽然伟创力成功扭亏为盈，实现了1859万美元的微利，但其销售规模却大幅下降了22%，从去年的309亿美元降至241亿美元。

这对于一家铸造公司来说是非常危险的，因为它处于食物链的最底层，提高其业绩规模要比提高利润率容易得多。另一个困难在于，“少即是多”的战略转型也意味着单个客户的订单减少，需要维持更多的客户关系。

“例如，我们(福永)工厂两年前有大约10个客户，规模很大，但产品单一，机顶盒占80%。我们现在有更多的客户，有20个，但订单很少。很多时候，机顶盒已经减少到20%，产品已经转向太阳能转换器、通信设备、医疗设备等产品。”伟创力说。

新铸造逻辑

重点转移到新兴业务，如医疗设备、通信和新能源

然而，伟创力认为后一种模式更适合公司的未来。

"现在(新业务)利润率提高了3%-4% . "孔家明告诉记者，这是伟创力减速后的回归。根据伟创力的数据，其2010财年的净利润仅为0.07%，2011年调整业务结构后，净利润增长至2%。同时，其销售规模也增长了18.6%，达到286.7亿美元。

孔佳明举起手中的便携式微型血糖分析治疗仪，向记者解释道:“我们连续生产这种设备已经有三年多了，但是医疗设备和电子消费品最大的区别在于它的研发周期更长，产品销售周期也更长。如果它短几年，可以使用十多年。手机周期可能只有几个月。”

不同周期的风险和收益是不同的。“在医疗和通信等行业，风险在于R&D周期很长，超过1-2年，而R&D的手机只需要几个月到6个月。然而，一旦前者开发成功，回报期也很长。”孔家明认为，这将有助于合同制造商缓解电子消费品短期和高频更换带来的压力。

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