因“人”而异的人才战略

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在市场竞争中，几十年来，企业已经能够熟练运用营销技巧细分客户，但现在这种因人而异的细分需要延伸到企业的人力资源战略上:企业必须把每一个员工都当作独立的劳动力来管理，创新性地设计差异化的人才管理方案，从而赢得这个时代的人才竞争。

在市场竞争中，几十年来，企业已经能够熟练运用营销技巧细分客户，但现在这种因人而异的细分需要延伸到企业的人力资源战略上:企业必须把每一个员工都当作独立的劳动力来管理，创新性地设计差异化的人才管理方案，从而赢得这个时代的人才竞争。

最新研究表明，人才管理没有一刀切的规则。为了在经济复苏期间增强竞争力和最大限度地提高员工绩效，企业必须了解不同员工的不同需求并做出积极回应。

诚然，在过去，标准化在劳动关系中起着主导作用，因为它可以帮助企业实现一些重要的目标，如一致性、效率和公平。特别是近十年来，在完善高成本的企业体系和实现全球化的过程中，大多数大公司都将标准化人才管理作为提升全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。

然而，在多元化不断深化的时代，复杂的知识工作越来越难以标准化，合格的员工越来越少，人才逐渐成为企业竞争力的关键，标准化的人力管理模式已经过时；最终，它们对公司的危害越大。

一方面，技术的进步使得为不同的员工量身定制不同的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望甚至要求像消费者一样获得差异化的工作体验。对于“千禧一代”(出生于20世纪70年代末至21世纪初的人)来说尤其如此，他们认为这一切都是理所当然的。在他们看来，企业劳动的形式处于多样化的极端——不仅在年龄、性别和种族方面，而且在职业规划、文化习俗和价值观方面。甚至高级管理团队的组成也受到了类似的影响。在当今复杂的商业环境中，一般的人才管理标准已经难以让员工满意，传统的粗放式管理方案和劳动合同将被扔进历史的垃圾箱。

最大化性能

百思买(Best Buy)、宝洁(Procter & Gamble)、谷歌(Google)、集装箱商店(container store)和w. l .戈尔联合公司(w. l. gore associates)等市场巨头正在努力创建个性化的人才管理计划，将每个员工视为独立的劳动力，并努力实现员工绩效的最大化。

在这些企业中，每个人的能力、工作方式、偏好和工作动机都会有所不同，所以用同样的方式管理所有员工绝非上策。在经济复苏的背景下，他们有效地提高了员工绩效和生产率，确保了更高的工作热情和更低的流失率，并开始招聘许多高效员工(见链接:“三个不同的企业”)。

最重要的是，在四个因人而异的定制方案的指导下，这些企业选择其中的一个或多个，从而实现人力资源管理的组织、协调和有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做的努力仍在发挥作用，并为公司实施定制化转型提供强有力的支持。

可控和可管理的

通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四个可行的定制方案，帮助企业实现有序、差异化的人才管理。这四个定制方案的指导原则是允许灵活性，而不是鼓励不变性，这就是为什么这些方案具有可控性和可管理性。

1.劳动力崩溃。正如卖家几十年来一直擅长对消费者进行分类一样——将我们分为郊区家庭主妇、关注服装的青少年、极客等等——企业也可以用同样的方式对员工进行分类。

企业可以根据员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别进行分类。商业智能和分析方法的发展提高了公司划分劳动力的能力。如今，企业可以根据员工不同的学习风格、价值观、个性、健康状况、流动性、行为甚至是接触或沟通方式，创造性地区分员工。

例如，埃森哲采用员工的综合幸福指数(如休假时间、项目工作时间等)。)作为细分员工的指标，并决定哪些员工有离职意向或面临过度压力。在我们的调查中，基于一项人类学调查，一家高科技公司将其所有员工分为八种不同的类型(划分标准是员工之间的相互依赖和员工的流动性)，然后根据每一组员工的具体行为特征设计相应的工作环境。

潜在劳动力也可以被分割。如今，世界各地的许多公司都在寻找有才华的员工:他们利用考试成绩、经验、排名和其他用户的评价(指亚马逊和facebook)来筛选电子简历，并找到高度符合特定任务要求的人才。

同时，由于管理层已经为每个小组制定了具体的实施标准，因此在整个过程中没有失控的风险。

2.提供模板化选择。为了向客户提供个性化的计算机配置，戴尔设计了一个混合/匹配菜单供客户选择。同样，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助他们定制个性化的工作计划。

例如，首创和微软的员工可以根据自己的需求和任务变化，从多个混合/匹配的工作环境菜单中选择工作环境。

一些公司将标准化的工作描述分成任务，这样员工就可以根据自己的兴趣和技能重新设置工作描述。在洛杉矶的skyline Construction Company，员工可以(在一定程度上)选择薪酬方案:低工资高福利，或者高工资低福利。

通过将员工的选择限制在某个标准化的菜单上，这个过程变得可管理、可实现和可控制。

3.制定广泛而简单的规则。企业可以制定相对宽泛和简短的管理标准，这样员工和管理者可以从多个角度对其进行解读。

就像电视真人秀《神奇的比赛》中的参赛者一样——他们可以选择不同的路线到达同一个目的地——企业也可以设定一个简单的目标，这样员工和管理者就可以根据自己的能力、偏好和需求选择不同的路线。在这个过程中，企业仍然保留控制权，因为有规则，有明确的界限；只要员工不越界，他们可以选择最适合自己的方式。具体的界限可以根据战略、价值、时间、预算、目标或组织类别来确定。

宽泛而简单的规则是如何运作的？让我们看看特拉华州的w. l .戈尔公司的例子。gor-tex和其他含氟聚合物的制造商以组织范围为边界，员工可以决定他们在特定项目中的角色和任务，并在广泛的职能范围内确定工作内容。

时间也可以用作约束限制。在谷歌，工程师只需要将80%的工作时间投入到核心工作中，剩下的20%可以用于最有价值的项目。

百思买以成绩为标准。以百思买“极客团队”成员莫伊拉·哈德克(moira Hardek)为例，在发现顾客喜欢他们个性化的工作方式后，哈德克开始吸引更多对技术事业(包括极客团队工作)感兴趣的女性。因为百思买对哈德克的职责有一个非常宽泛的定义:为了提供出色的客户服务，她可以设立一个技术夏令营，为年轻一代(尤其是年轻女性)提供个人技术经验，以完成她的事业。

百思买和盖洛普的一项调查显示，充分发挥员工的能力可以极大地提高他们的积极性。这对百思买的经营业绩有着巨大的影响，因为每增加0.1个百分点的热情(满分为5分)，每家商店每年可以增加约10万美元的额外利润。

4.支持员工定制个性化程序。如今的消费者可以通过分享自发创作的视频，如youtube或维基百科，来识别和创建自己的内容；同样，员工可以在没有统一和明确的限制、选择或政策的情况下决定和创建自己的工作规范。

例如，员工可以通过维基、博客、youtube、facebook和其他类似应用定制他们的学习体验或虚拟工作体验。乐购和捷蓝航空空公司的员工可以通过与同事交流轮班信息来设定自己的工作时间表。

补贴也可以由员工自己决定。在美国海军，海员(而不是人力资源人员)使用在线招标网站来确定一些短缺职位的补贴水平。该系统基于市场原则，不同于上述模板选择方案(如上述天际线建筑公司)，因为系统不允许员工从人力资源人员预先预设的日程或津贴选项中进行选择。事实上，只要仍在内部员工市场范围内，员工就可以自由安排自己的工作和休息或工资。甚至技能要求、工作描述和职业规划都可以由员工自己自下而上决定，而不是由最高管理层决定。通过浏览简历、电子邮件和其他电子通讯，人力资源分析软件可以找出每个员工拥有的技能、经验和知识，这些材料可以用来创建通用的、动态的和不断发展的员工信息。

企业可以使用人才管理软件公司taleo开发的分析技术来分析员工的晋升和调动历史，然后确定哪些员工选择了相同的定制职业道路。然后帮助这些员工找到选择了相似职业道路的前任，通过社交网络进行沟通。对于那些业务复杂但缺乏明确职业规划的员工，该计划可以为他们提供一定程度的指导和参考。

员工定制的个性化程序对公司控制权的保护最少，但公司仍然可以决定哪些个性化程序得到公司的支持，以及公司将采取哪些激励措施、技术或文化变革来支持这些程序，从而在一定程度上保留公司的控制权，确保业务发展的连续性和协调性。

制定策略

不同的员工有不同的特点——独特的需求、价值观和抱负——企业也是如此。他们在战略、历史、员工类型、价值观和文化上也有很多不同。因此，每个企业都需要根据自己的特点实施定制的解决方案。虽然大多数公司会在一定程度上采用上述定制解决方案，但最重要的是根据自己独特的业务环境做出选择。

在仔细制定定制策略的过程中，您可能需要考虑以下因素:

低定制度控制度。分类和模板选择方案可以保证更多的控制权，因为员工行为准则的细节仍由人力资源部决定；相对而言，在制定宽泛、简洁的规则和鼓励员工定制个性化方案两种方案下，企业的控制权相对有限。因为员工行为准则的具体内容更多的是由员工在人力资源部确定的指导原则下决定的。然而，较少的控制意味着更多的定制。与前两个方案相比，制定宽泛而简短的规则，鼓励员工定制个性化的方案，可以创造出更多适合员工自身的管理规范。

变化程度低。制定宽泛而简短的规则，鼓励员工定制个性化的程序，以便更好地适应环境变化。例如，鉴于新的需求，员工不需要等待公司制定新的学习课程几个月，但可以通过维基和博客等其他方式，或通过同事间的相互学习，快速适应环境的变化。

●公平。提供模板选择的方案被认为是最公平的，因为它为每个人提供了相同的内容供选择。分类意味着对不同的类别制定不同的规定，这让一些员工觉得受到了不公平的对待。制定宽泛而简单的规则，鼓励员工定制个性化的程序，这些都是相对中立的——因为每个人都有同样的机会解释或决定自己的行为准则，但由于人力资源部缺乏统一的规定，这些准则会因人员不同而大相径庭。

●所需资源的数量和类型。分类和模板选择方案需要更多的人力资源，因为这两个方案需要人力资源领导制定和实施多套人事管理规范。面向员工的计划需要相对较少的资源，因为它们不要求公司跟踪和管理各种工作规范，而是赋予员工确定工作规范的责任或权力。

倾向于后者的企业可能会将资源配置的重点转移到创新和教育上，或者干脆削减人力资源。如果您的公司利润率较低，无法在分类和模板选择中应用数据库分析和其他常用技术，那么在选择定制方案时，您需要仔细权衡。

尽管一些企业已经认识到员工的不同需求，并在员工福利和工作分配领域引入了选择和变化，但大多数企业在这一问题上仍不积极。

将每个员工作为独立的劳动力来管理，要求企业制定创新的人才管理计划，并从战略的角度积极向所有员工推广定制的计划。定制解决方案将包括人力资源部门在内的劳动力转化为企业的发展战略，从而帮助企业赢得竞争。

(本文参考了苏珊·m·坎特雷尔和大卫·史密斯的《与人不同:通过定制化改革人才管理》(哈佛商业出版社2010年出版)

-链接-

三家公司因人而异

通过对100多家公司的调查和研究，埃森哲发现了许多我们称之为“因人而异”的企业(见正文)，这些企业要么采用新颖和创新的解决方案来定制个性化的工作方法，要么正在实施全面和战略性的定制化管理变革。其中三个如下:

首创:运用分析方法实施劳动分工和模板选择方案的先驱

●利用数据分析确定优秀员工的特征，并以此为标准选择最喜欢的人才；

●利用员工数据库匹配相应的工作、沟通方式和员工培训计划；

●把大学作为优秀人才的输送渠道；

●根据工作环境确定创意选择模板；

●首批将ipod引入员工学习的公司之一；

●被《财富》杂志评为培养商业领袖的最佳企业和最佳雇主。

百事公司:员工定义的个性化解决方案应用的先驱

●致力于定制解决方案是公司六大长期人才可持续发展战略之一；

●通过各种形式广泛实施员工定制和个性化方案；

●提供模板化的替代激励计划；

●被合益集团和《首席执行官》杂志评为多元化和领导力培训领先企业；

被《职业母亲》、《纽约时报》和《亚洲企业家》等出版物评为有吸引力的雇主；

●被《商业周刊》评为2009年最佳绩效企业。

微软:一家能够熟练应用四种定制解决方案的企业

●用11种不同的方法细分员工；

●根据工作环境、时间、薪酬、福利和职业道路开发可选模板；

●在人才招聘等六个方面制定简明扼要的规则；

●实施10种不同的员工定制和个性化方案；

●以技术为依托，支持员工主导的个性化培训计划；

●定制化战略提高了员工参与度，弥补了一些主要缺陷；

●被《财富》杂志列为“最适合工作的公司”仍然是世界上最赚钱的公司之一。

作者简介:

大卫·史密斯是埃森哲人才和企业绩效服务热线的总经理。史密斯先生的重点是制定和发展人才和企业绩效战略和解决方案。他还是沃顿商学院和巴布森学院的客座教授。

苏珊·m·坎特雷尔是埃森哲卓越绩效研究所的研究员，也是坎特雷尔集团的首席执行官。坎特雷尔集团是一家总部位于波士顿的公司，专门从事研究和提供人类绩效咨询。