加贝物流：鏖战“巨无霸”

本篇文章2474字，读完约6分钟

从连锁店的数量来看，贝加物流是宁波门店数量最多的超市，在宁波北仑区的一条街上甚至可以数出七家店——每100米一家。2009年，它加入了三江购物(601116)和浙江华联百货(浙江华联百货)，这两家当地的零售连锁店进入了中国百强连锁店的名单，后两家都是上市公司。

日本地震后，宁波出现了“抢盐风”，贝加物流的日盐销售额可以覆盖过去四个月。后来，贝加物流的创始人何永军和当地领导讨论了盐的供应问题，一直讨论到凌晨两点。第二天，160吨盐被送到贝加的配送仓库。“你看，这是政府的职能。”他说，语气中带着一丝自豪。

没有一定的力量，你无法在关键时刻承担责任。目前，贝加物流主要位于浙江、江西两省，覆盖宁波、舟山、台州、金华、上饶、宜春七个地级市，通过开店和收购当地零售企业进行扩张。包括大型商场、中型超市和便利店在内，连锁店总数达到300多家，2010年销售额超过30亿元。2005年和2006年，何勇军收购了宁波北仑区最大的明珠商业联盟和北仑大厦。“整条街都是我的。”他开玩笑说。

何勇军在宁波出生并长大。1996年，他创办了贝加购物俱乐部，并成立了贝加物流有限公司..它被称为“物流”，但实际业务仍然是“购物”。由于“贝加购物”已被他人注册，我们只能采用“从工厂到家庭”的大物流理念。

他投身于一个竞争激烈的行业。在中小城市，企业之间的激烈竞争往往是常态。何永军四十多岁，二十年前头发已经花白了。当时，他在经销设备的企业工作，他已经有近15天没有睡觉了。我原以为连锁购物会更容易，但他错了。

1996年底，贝加物流第一家超市开业。当时，北仑还是一个1万到2万人口的小镇。何勇军按照一个镇只能开一家面积不到1000平方米的店，一家店年销售额1000万元的目标进行了扩张。他很快发现自己低估了乡镇消费市场的增长率。

2004年前后，大润发来到北仑开店，起点2万平方米，单店年销售额超过2亿元，这让何勇军深受感动。当时，贝加物流的所有门店加起来也没有超过1亿元。受大润发的影响，北仑区贝加物流所有门店的业绩下降了30%，明州商业联盟和北仑大厦的业绩下降了50%。

所以他重新定位了自己。沿着浙江和江西，从宁波扩展到金华、衢州和上饶。2005年，一家4000平方米的超市在北仑区的一个镇开业，年底落户，年销售额近5000万元；2007年，同一城镇又新开了一家5000平方米的商店，两家商店的销售额实际上超过了1亿元。

然而，在其他地方的扩张并不总是顺利的。当他离开宁波，尤其是浙江时，他明白了“一条强壮的龙挡不住一条当地的蛇”的意思。

2006年，贝加物流在江西宜春开店。“那时，我的想法很简单，我必须打败别人。”贝加物流保持高姿态，做广告并举行新闻发布会。超市开张那天，邀请当地领导帮忙，商品价格比当地竞争者低得多。

把筷子放在别人的碗里，还大张旗鼓，不可避免地会引起反对者的不满。当地供应商和零售商联手鼓励一群人购买大量商品。结账的时候，收银台放满了1美分、2美分和1美分的袋子，超市里所有的42个收银机都被密封了。收银员不会数数，他们数数很慢，还得挨骂。

提起这段历史，何永军摇摇头。后来，他不得不与当地的对手谈判。对手很直接:“你让我们没有食物，我们只能去你的商店革命。”他突然明白了为什么沃尔玛在进入一个新领域时通常保持低调，并没有用低价来冲击市场，而是慢慢让对手感受到压力。

如今，何勇军在这一领域有着相当丰富的经验。每次他进入一个新的地区，他总是提前一两年与当地联系，与零售商和竞争对手聊天，喝茶，暗示对方“我来你家，不要欺负我。”他开店时，尽可能保持低调。他站在幕后，大多数具体的行动都是由当地人主持的。

从成立到2007年，贝加物流一直高速发展。1997年销售额超过480万元，2007年超过16亿元。近年来，何永军明显感受到了压力。尤其是2010年，增长率不到10%。“2008年后，我仍然认为这是大环境造成的，但我直到2010年才这么认为。这一定是我们自己的管理问题和竞争环境的变化。”

尽管我们很久以前在国内与大润发发生过冲突，但竞争远没有现在激烈。随着二三线市场的推进，沃尔玛、家乐福等外资门店已经从一线城市“沉没”，甚至渗透到县级市场。“例如，我们必须与北仑的大润发和家乐福竞争，乐购很快就要来了；在奉化，与大润发竞争，在宁海，对手有世纪联华和乐购，在金华，沃尔玛，乐购，世纪联华有更多的竞争对手...这些在14年前是不存在的。”他数了数他的对手。

他没有令人印象深刻的学位，在创建贝加物流之前，他在零售业也没有任何经验。除了开店，他的爱好是阅读中国研究。我不知道读了多少遍老子的《道德经》。人们经常提到的一句话是:“丈夫是无可争议的，所以这个世界无法与之竞争。”

“我们的优势是商业地产和零售的结合，它不与传统的零售模式竞争。”何永军总结说，通过商品差价从渠道赚钱是一种传统模式，但在何永军看来，零售是一个平台。除了传统的渠道模式，他还在收购后出售了房产，并获得了大量的现金流，这反过来又支持了零售业的发展。“利用超市作为工具来开展商业地产业务，最丑恶的一点就是炒卖土地。”这些交易都是有利可图的，但不如投机赚钱，这让他觉得有点不公平。

现在，他必须主动“战斗”。首先，在选址时很难像以前那样冷静。租金和劳动力成本不断上涨，在县级以上的零售市场，人们不仅关注低价，也关注服务。“过去，我只研究大型综合性的形式，如沃尔玛和大润发。不学习核心，我可以对付比我小的对手。现在我要和师父打一架，要改变我的套路。”何永军预测，零售业将会越来越细分，二、三线市场将会越来越细分。如果另一方想做大做强，它会做得越来越少，越来越好。

如何改变？何勇军已经思考了四五年。一是如何包装新鲜产品，二是提供加布设计和命名的餐桌食品和定制产品。他以贝加第一家超市为试点，对老店进行了改造，并聘请了一个日本专业团队进行管理。

至于如何进入一线市场，何勇军还没有想过。“他们(沃尔玛、家乐福等。)现在必须冲下去。这是我们的根据地。我们必须首先抵抗和反击。”