伽蓝：从被拒绝开始

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伽蓝集团于1997年在沈阳成立，专注于美容化妆品的研究、生产和销售。近五年来，其年均增长率接近60%-80%。目前，它拥有超过21，800家零售网点，覆盖中国所有的省、市、镇和村庄，并正在上海、北京、深圳和广州等一线城市扩张。

两个女人，一个在上海，一个在西昌，观察她们洗脸、涂眼霜和润肤霜的行为，很快就发现了她们之间的区别。

上海女性使用的护肤品可能多达7到8种，而合肥女性使用的护肤品只有3种左右。合肥女性可能不习惯使用眼霜和防晒霜，而上海女性则正好相反。伽蓝集团创始人郑春莹对一线和三线市场消费习惯的巨大差异有着深刻的理解。他每年最多花80%的时间在全国各地旅行，为伽蓝旗下的“自然厅”、“苏梅”、“雅格丽柏”和“怡婷”等护肤产品寻找客户。

在他的办公室里，最引人注目的是各式各样的外国护肤产品，如兰蔻、淑月和娇兰。他毕业于东北财经大学，说话逻辑严密，注重数据。他穿着黑色中式衣领，身材魁梧，举止得体。很难把这样一个大家伙和敏感的护肤品联系起来。

事实上，郑在创业之初就发现了不同层次市场之间的差异，并采取了相应的策略。例如，他为三、四线市场提供售价在100元左右的护肤品，性价比高，包装精美。一、二线市场将提供高端产品，300-400元为主力。

还有一种方法可以促进销售。在二线、三线和四线市场，“自然厅”非常重视给消费者送礼和打折。伴随包装精美的护肤品的礼物，有时甚至是碗、茶具或其他家居用品。在一线城市，“自然厅”和“苏梅”将举办许多美容护肤沙龙，解释如何让女性获得更好的护肤和防晒效果。

这些观察和措施使伽蓝集团在中小城市胜过跨国日化巨头，并准备自下而上进入大城市。"我们是中国最大的护肤品销售渠道."郑春莹自豪地说道。伽蓝2010年的销售额达到40亿元人民币。大部分收入来自二级和三级市场的贡献。

他被迫走上这条路。十年前，当伽蓝刚刚成立时，它想进入这个城市的百货商店，但没有人会接受这一招。郑搬到了一家大卖场，但他没有获得准入资格。"百货公司更倾向于与国际品牌合作."他遇到的第一个麻烦是荒谬的。“我不知道在哪里卖产品。”

当他来到中小城市，甚至农村地区，他越往下走，就越发现几乎没有商场和超市，群众的日常消费主要依靠个体化妆品商店。所以他全力以赴经营这个频道。当时，化妆品和护肤行业没有经营这个渠道的经验。

郑春莹采用了会议营销的模式——类似的模式在医疗保健行业更为常见。他召开了各种会议来解释产品的优势，给经销商带来了可观的各种利润。

2002年，他拿出所有的初始利润，将设备投入到当时在三线和四线市场蓬勃发展的美容店，这样它们就可以成为自己的专卖店。设备、床，甚至床单都被直接带到这些美容院，只需要一件事:接受伽蓝的培训并出售“自然厅”。“你所要做的就是建立一个网络，然后它就会自己运行。”郑春莹说道。

他对自己的产品有足够的信心。他曾经给每个代理商几十个名额，他们寻找合适的经销商试用伽蓝产品，并把所有的产品一个一个地试销。如果一个月后他们觉得销售效果不好，他们就不收钱。结果，一个月后，所有的试销者都成了伽蓝的经销商。

郑也承认，这种开辟一线市场的方式根本行不通。一线市场由大型购物中心主导。在三、四线市场，小型分散的经销商是主力，他们的风险承受能力较低，需要企业来推动。

事实上，郑还有一个“商场情结”，几乎是“看到商场就一定要进去”。他喜欢看国际品牌如何呈现给消费者，以及销售人员如何与消费者沟通。2006年，在三、四线市场成功扩张后，伽蓝开始研究消费者。郑认为，这也是能够逐渐摆脱低端形象的原因之一。两年后，伽蓝全面拓展了自下而上的渠道。根据这一规划，郑春莹对品牌进行了战略调整和升级，全面引进了国际4a广告、品牌、媒体、公关等外部人才。他还邀请了400多名商场领导来上海交流，并在上海做了一个讲座，内容是伽蓝想如何打造一个品牌，以及引入“自然厅”和“苏梅”会给百货公司带来什么好处。到2008年底，伽蓝购物中心的数量已经从100多家增加到400多家。

一般来说，国内品牌只研究渠道而不研究消费者，而国外品牌只研究消费者而不研究渠道。他表示，这是外国品牌“沉入”三线市场、国内品牌“浮入”一线和二线市场的最大障碍。伽蓝的方法是消费者和渠道并重。“如果你想保持第三条线和第四条线的优势，你必须学会以消费者为中心。”他强调，这正是“三线国王”最需要解决的问题。三、四线市场的商业活力不容忽视，郑春莹就此下了赌注。

郑春莹称，她并不觉得国际品牌的衰落会威胁到她。市场的底部太大了，不管谁多嘴，他都咽不下一口。郑认为，这仍然是每个人教育消费者和共同培育市场的舞台。