张瑞敏：互联网时代的商业模式

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每一次，根据当时的环境，我们都找到了创新的机会。与其他大公司相比，我认为没有必要比较谁有能力有意义地抓住机会。

不管你能整合谁的资源，那都是你的资源，尤其是在互联网时代。现在，我们集中精力抓住互联网时代的机遇，建立一个适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直接面对这个市场，每个人都有创业精神。

我们希望通过与市场的整合，我们将迫使我们的员工提高自身素质和整合全球资源的能力。这也可以称为“强迫力理论”。

为了满足用户的个性化需求，有必要以技术创新为基础。没有技术创新，用户的个人需求就无法实现。我们不关注技术创新，而是关注用户需求，这是由用户需求决定的。

在互联网时代，如果你想使用世界上所有的资源，你可以使用它们。最初是国际化，现在是全球化。国际化是基于企业自身的资源，在国际舞台上闯出一条路，如跨国公司；全球化是用全球资源实现公司的全球目标。R&D，营销，我可以带来全球资源。全球化资源到来后，它们将按照我们的逻辑进行整合。一个目的，为了全球品牌。我首先从国外建立品牌，我的目标是品牌国际化。我得到了国际和国内消费者的认可。

互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来说，它不再是一个品牌定位，而是一个贴牌生产。你怎么知道1000个要求是什么？我们过去找不到它。现在只能通过互联网找到它。正如脸书效应告诉我们的那样，脸书将超越谷歌，因为谷歌正在满足需求，他们正在创造需求。脸书上有4500万个社区，每个社区的人都有相同的想法，所以他们形成了一种关系。是个性化的，还是相对个性化的。换句话说，要解决的问题是如何把无数小人物的需要转化为群众的需要。

这是一个巨大的挑战。中国企业过去销售产品，但现在他们想销售服务。我们建议海尔应该做出这样的改变。不是制造业，而是服务业？事实上，它不是。如何把握个人需求，满足个人需求就是销售服务；以我为中心，我生产它，如果你想要它，不要想别的，那就是卖产品。产品是指根据顾客的意愿向他们提供产品，服务是指根据他们的意愿提供他们需要的产品。

全球制造和全球销售，尤其是当去发达国家时，必须解决一个概念性的问题，那就是他们害怕进入。美国人说，因为他们有强大的敌人，所以他们有一个伟大的美国。首先，我们应该找到一个强大的对手，我们自己的人会突然变得兴奋。就像柳宗元的《敌诫》说的那样:“敌存恶灭，敌之谓也。”找到最强的对手可以提高自己的素质，而且起点很高。在这个基础上，如果你去其他地区，你必须争取第一名，你可以争取第一名。

未来应该更像一个丁字。R&D和市场是直线相连的，没有回头路，但制造业应该外包，外部资源应该整合。我们未来十年的发展方向和战略是成为全球品牌，整合全球资源。我们的优势是获得用户资源的能力，我可以用它来交换。

一张长长的桃花心木吧台桌和一把转椅，张瑞敏坐在记者对面，外面随意地穿了一套V领t恤，手里拿着一杯红茶。然而，在这些年里，当他没有见过记者的时候，他思考的问题，他做的事情和他读的书一点都不容易。他一直在思考，前行业领袖海尔能否在互联网时代继续领先，中国制造业的下一步是什么。

结果，这位年老力壮的中国企业家领袖开始用一种独特的模式“织网”:不仅是鼠标，还有鼠标+水泥。这一变化被海尔内部人士称为“海尔的脸谱革命”。用张瑞敏自己的话说，“海尔的目标是成为互联网时代领先的世界知名品牌。”

近年来，张瑞敏与以往大不相同，不再涉及太多的合同和订单，而是频繁往返于世界顶级商学院，与商业管理科学家加里·哈默(Gary Hammer)和迈克尔·波特(Michael Porter)以及跨国公司的领导人会面交流，探讨企业战略、管理创新和商业模式的变化。

在过去的30年里，海尔一直是“中国制造”最成功的典范。基于当前的技术和产业环境，张瑞敏希望通过阅读和交谈获得最丰富的参照系，为海尔描绘一个清晰的未来。他涉猎了从经典管理经典到最近facebook效应的一切。他说，他还有一个“三维”对话网络，包括海尔的员工、合作伙伴和行业内的朋友。张瑞敏说，海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命继承了“流程再造”，从“三网融合”开始，成为海尔的新起点。

在互联网时代，全球制造业正在发生变化，即从大规模制造到大规模定制。张瑞敏同意德鲁克的观点:在需求产生之前，用户不知道他们想要什么。如何创造需求，只能通过互联网。如何创造需求？以客户为中心，从销售产品向销售服务转变。

因此，在未来，企业需要两个网络，一个是运行产品和部件的真实网络，另一个是运行数据和位的虚拟网络。张瑞敏认为，海尔的优势在于现实网络，而虚拟网络是其弱点。张瑞敏正在考虑如何建立自己的虚拟网络。他希望这家公司保持绝对独立，就像一家创业公司一样。如果是这样的话，他把一家大公司变成了一家小公司，互联网是这家小公司的翅膀，帮助它飞翔。