安博上市：消化不良 如何整合？

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2011年3月1日，安博教育公布了第四季度和2010年全年未经审计的财务报告。

这是AMB上市后的第七个月。根据财务报告，2010年全年净利润总计3270万美元，比2009年全年增长56.3%。

在过去的半年里，安博上市后的表现带动了海外投资者对中国教育行业的信心，无论是上市当天两个小时内，新加坡政府旗下的投资公司、麦克劳林(McLaughlin)等众多大型全球性公司，还是近年来逐渐形成的独特商业模式。

在过去的10年里，AMB的业务经历了从“销售软件”到“服务”的几个发展阶段。其中，最重要的标志是AMB在ipo前完成了四轮融资，并筹集了创纪录的1.03亿美元。在资本的推动下，AMB调整了自己的游戏风格，并从2008年开始以“整合者”的身份出现。仅在两年内，AMB就收购了总共24所教育机构。

快速的并购和扩张加速了AMB的上市，但并购显然不是简单的加减，更不用说一夜之间了。一个依靠外源性生长的“大人物”怎么可能成为内功修炼的“真功夫”？并购带来的大量资源能否被开放并相互整合？更重要的是，如何在长产品线的情况下建立自己的核心竞争力，是AMB未来成长和品牌建设的关键。

外源到内源

2008年之前，安博教育的首席财务官陈家人的手机一直24小时响个不停。加入AMB超过两年后，该团队已经建立了一个完整的财务流程。现在，他不需要处理高度紧张的“突然电话”。据说，对AMB 2010年第二季度财务报告的审计只用了15天。

安博拥有一支经验丰富的金融团队，负责资本运营，这似乎得到了业界的认可。还有人说，以并购闻名的思科将高质量的资本运营基因传给了安博。曾任思科大中华区首席信息官的顾一思成为安博的高级副总裁；在思科服务了6年并担任思科(中国)首席财务官的专家周宝根，成为安博的高级副总裁兼首席财务官。

安博的招股说明书显示，在2008年至2009年间，安博教育集团在经过几轮融资后，共启动了24个M&A项目；同时，据陈家人介绍，六家机构的并购将很快完成。

资本市场有相应的规则和优势。在任何竞争激烈、需要四处奔波的战场上，有些人必然要依靠资本的“东风”。“如果你按照传统方法做一点点，可能还需要五年才能达到现在的水平。”陈家人坦率地说。安博利用资本市场的力量挽救了这五年。“只是在这个时候，我们已经在一个更大的平台上”。

然而，资本不仅带来“正能量”。一旦“身体”无法消化大规模并购带来的“快速扩张”，它也会有可怕的“消化不良”。

事实上，上市后，AMB正努力从“收购者”转变为“整合者”。最大的变化是控制和减少并购的数量和策略。陈家人表示:“未来，并购收入将控制在年收入总额的10%左右。”安柏显然意识到圈地的外生优势首先不能带来空的可持续增长，当务之急是将“外部增长”的重心转移到关注企业的内部整合和对外开放上来，即“内生发展”。

陈家人表示，安博在选择M&A目标之初就有一套筛选原则。例如，第一，筛选“空失踪”的地区，主要集中在环渤海地区、长江三角洲和珠江三角洲；第二是找出在当地影响和教学质量方面排名前三的院校；第三是要有相同的文化观念...“安博的想法是继续在其足够长的产品线中寻找相关的收购目标。他们非常善于在各种资源中发现这种协同效应，并高估自己的价值。”一位业内人士这样分析。

曾经严格的并购原则为后来的整合奠定了基础。自大规模并购以来，安博的区域分销已经基本完成。“接下来，要逐一打通管理制度、财务制度、教学流程、人员培训等环节”。以金融为例。陈家人刚加入AMB的时候，财务部只有15个人，现在有200多名财务人员。每一个被合并的机构都会有财务人员驻扎和停靠。

到2010年底，北京的很多公交车上都有一对一的韩晶教育广告。今年似乎是韩晶教育发展最好的一年。加入AMB后，韩晶教育的名字被冠以AMB的标志。在AMB的大生态系统下，所有院校的高质量课件资源将在平台上共享。因此，韩晶教育的复合年增长率达到了50%以上。此外，2009年被AMB收购的雅威科技受到AMB股东思科的青睐，双方共同创建了“360人才培养计划”。目前，行业内30%的知名互联网专家已经通过ccie认证，并通过雅威科技培训。

其中一些被收购的机构是家族企业和自制的夫妻档案。“登上琥珀大船”后，管理层的生活发生了一些变化。黄贵州曾是大连一所培训学校的校长，该校的年营业额近800万元。“但现在我已经变成了一名职业经理人。”黄贵州告诉记者，目前他是安博职业教育的总经理，他的企业管理已经达到2亿元。

“在合并后的前六个月，我们首先开放了金融和it系统，在接下来的六个月，我们在市场等各个部门共享了教师培训和统一培训的内容；后来，它是文化的磨合。”AMB投资者关系主管岑宗昊告诉记者，这些合并后的机构通常需要2-3年时间才能完全、顺利地进入AMB的大生态系统。只有整合到位，才能加快内生业务的发展。上市后，AMB正处于内部整合时期。

与此同时，2010年，AMB推出了“a+联盟”，这也成为未来AMB并购的试金石。“先把我们有M&A意向的机构纳入‘a+联盟’，先谈恋爱，然后结婚。”“A+联盟”中的机构完全对接和使用AMB的产品。经过六个月到一年的观察和合作，我们将会看到我们是否需要真正的并购