企业战略：领导力和团队建设是是关键

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“高人一等”是一个很高的水平，大多数人做不到。商学院的教授们往往“眼光不低”，没有办法实施战略并将其具体化；实际领域的人倾向于陷入交易细节，缺乏对行业的高度关注。要把宏伟的战略付诸实践，就必须把战略与实施有机地结合起来，不能离开实施战略或战略的实施。一个好的首席执行官必须优于其他人。

这听起来像“高人一等”有贬义，用来形容一个人高瞻远瞩，但实践能力差。然而，就其本意而言，这个词并不是一个贬义词。这意味着一个人应该有广阔的视野，崇高的目标，脚踏实地的态度和手头的好工作。这样，将管理和战略描述为“优于上级”是恰当的。

曾鸣:它没有离开执行战略，也没有离开执行战略。如何将战略与执行有机地结合起来，最好的词是“优胜劣汰”。

“胸怀大志”意味着站得高，向前看，展望未来。战略最重要的要求是前瞻性，一个人必须对未来有自己的判断。“低调”意味着无论你如何看待这幅画，你都必须脚踏实地，实事求是，并且有一个很好的出发点和支点，然后才能拼出一幅大图。

如何实现“高瞻远瞩”，需要行业的最终判断，即看行业演进的趋势。因此，我们应该善于学习理论和学习历史。例如，云计算，当我们回顾历史，看到电的发明以及公共电力行业如何真正推动工业时代的到来时，我们可以预见云计算这一技术将如何把计算变成公共事业。

不管判断有多好，要想发挥作用，就必须落实到顾客的价值需求上，不能超越时代。因此，“低手”的实施点是顾客价值。行业的最终判断是方向，顾客价值的创造是动力。只有二者结合，才能形成企业发展的良性轨道。

当竞争环境发生变化时，许多公司发现很难改变他们的战略方向。虽然公司很难改变战略的原因有很多，但有一个原因是显而易见的，那就是在大多数公司，战略思维不是核心管理能力。公司的高级经理通常通过反复处理实际问题来磨练他们的管理能力，但是改变公司战略通常不是经理们必须做的工作。一旦找到有效的策略，公司总是想应用它，而不是改变它。因此，大多数管理团队不具备培养战略思维的能力。

作者克莱顿·克里斯腾森介绍的一套方法可以帮助高级经理们酝酿出创造性的、协调的企业战略并加以实施。公司的高级管理人员可以通过反复使用这种方法参与公司战略的制定，逐步培养他们的战略思维能力。

这是一个三阶段的方法。第一阶段是找出公司竞争环境中的驱动力。要制定一个有效的战略，我们必须首先找出公司问题的根源，这就是所谓的驱动力。在寻找驱动力时，由高级经理组成的团队可以采取两个步骤。首先，一些假设是由头脑风暴提出的；其次，用图解法解释驱动力是如何工作的，从而检验以前的假设并加深对它们的理解。图形化方法是一个可视化的、可重用的工具，它可以帮助你找出困扰你公司的某个表面现象背后的根本原因。图形分析有两个好处:第一，保护经理免受数字的折磨；其次，图解法要求管理者通过图表清楚地展示他们的假设和假设中隐含的内容，这有助于团队成员达成共识。

第二阶段是根据驱动力制定公司战略。企业战略的形成包括三个步骤:首先，集思广益，提出要采取的措施，然后针对每个驱动力提出行动计划；其次，在矩阵图中画出这些行动计划，看看它们是否协调一致；最后，画出各职能部门的战略图，明确说明各职能部门在实施公司战略时需要承担的任务。

第三阶段是为实施战略的每个项目制定计划，即在实施战略的过程中如何使用资金和人力资源制定具体的计划。只有管理层认真考虑，确保每个项目的资源配置与公司的战略相一致，公司才能实施战略变革。为了帮助管理团队将战略转化为行动，作者建议在此阶段可以采用综合项目计划工具。

为了帮助读者学习本文介绍的方法，作者以英国制造商巴特菲尔德纺织公司为例，自始至终详细说明了每个阶段和每个步骤是如何操作的。巴特菲尔德的业务停滞不前，公司的高层管理人员非常焦虑，但他们发现很难制定出有效的新战略，各种努力收效甚微。后来，公司的高级管理人员利用本文介绍的方法找到了真正的驱动力，并根据驱动力制定了新的公司战略，进一步制定了切实可行的实施方案，从而保持了公司在行业中的竞争优势。虽然巴特菲尔德公司的业务是独特的，它遇到的问题是普遍的。这家公司发生的事情肯定会引起许多渴望重振公司的高级经理的共鸣。

克莱顿·克里斯滕森的《制定战略:边做边学》也表达了与亨利·明茨伯格相似的观点，两者都强调了经验和反复试验在制定战略中的重要性。他认为，在大多数公司，战略思维不是核心管理能力，所以他们往往无法调整自己的战略。他还介绍了一套方法，可以帮助高级管理人员酝酿创新和协调的企业战略，并加以实施。

企业战略:领导力和团队建设是关键。只有将战略与实施很好地结合起来，战略才有生命力，这也是经营管理的方式。这是每个企业家和经理都应该熟悉的事实。