哪一家企业没有内耗

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一篇题为“华为，你会被谁抛弃？”发表在华为的内部杂志上，该杂志并不张扬，直接触及了企业内部的摩擦。

华为发表这篇文章的考虑是什么？如何解决这些问题？它们是华为独有的，还是在大多数中国企业中普遍存在？这引发了业内的讨论。

打破部门壁垒

清华大学长江三角洲研究所中国企业家思想研究中心主任王育琨(微博)

这篇文章与任的《让听到枪声的人叫枪声》一文是一致的。很可能是任的一系列讲话鼓励员工审视身边的问题，所以这篇文章就应运而生了。这或许有点类似于tcl李东生2006年在公司内部网上发表的《鹰的重生》，这是一篇为企业重大变革做准备的舆论文章。也许这就是这篇文章能在华为内部杂志上发表的原因。

事实上，许多内耗现象不仅存在于华为，也存在于中国企业。通读之后，我决定回应其中一个主题——无比厚的部门墙。

没有人对企业关键业务岗位上的问题负责。是什么导致了这种现象？这篇论文的作者明智地抓住了“不恰当的评估”的牛鼻子。

“不适当的地方评估是导致类似现象的重要原因之一，评估中的巨大差距也加强了这种冲动。不恰当的评估不仅会伤害整体，还容易导致对短期利益的过度关注。例如，每个人都不关注项目或组织是否最终成功，而只关注短期内可以看到的效益。只要目前没有问题，将来就没有人负责。”

2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理研讨会上交谈。稻盛和夫谈变形虫，张瑞敏谈自治经济。当时我问了一个问题:“你们两个说的其实是一回事。我不知道你们每个人是怎么评价它的？”主持人只给了张瑞敏这个问题，他的回答是:我们还在摸索。基本的方法是，标准利润由公司保留，多余的利润保留下来，在自主经济中进行内部分配。

中午，稻盛和夫和我一起吃饭。当谈到张瑞敏的观点时，他说他真的想站起来说:“你错了！”事实上，两位管理大师在这一点上确实有不同的理解。

稻盛和夫的观点是，如果两个团队将目前的收入与他们的表现联系起来，他们之间将形成一道硬墙，随着时间的推移，这将破坏整体利益。

趋利避害是人类的天性。一旦所有的努力都指向眼前的收入，他们的潜意识只会关注小群体。随着时间的推移，原本通畅的管道将被堵塞。企业的整体利益是企业的大系统目标。只有在几分钟内掌握全局，绩效管理才能有一个整体的观点。

为了解决这个问题，稻盛和夫密切关注两个。首先，员工之间以及员工与高管之间收入的最大差异是三倍。第二，目前的收入与目前的业绩无关，但做出贡献的员工会受到大张旗鼓的表扬，这样他们就可以享受到除了金钱收入以外的足够的尊严。变形虫每小时可以评估每个成员对整体的贡献，而重要的参数是对邻近变形虫的贡献。稻盛和夫用这种评估方法创造了一个大家都注重合作和整体的领域。上一页1234下一页