百度“有啊”饮恨的背后

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百度的电子商务平台“是”，诞生于2008年，经过三年多的尴尬运作，终于在百度最近宣布，将开始调整百度的“是”业务，以及“是”购物平台。商品、商店和交易相关功能将被关闭；“是”商城业务将有计划地转移给乐酷天店、耀点100等合作伙伴。

到底是什么导致百度“有啊”，但在百度搜索如此强大的支持下，它仍然没有摆脱失败的命运？其背后有三个教训，可以为其他电子商务提供一些借鉴。

首先，“是的”诞生于一个不合时宜的时代。“有啊”上线后，其目标是成为淘宝第二，这使得“有啊”采取了以下策略。首先，为了吸引淘宝卖家转移仓位，引入了低价策略；其次，针对淘宝当时单一的评价体系，引入了卖家认证资格、历史交易、满意度等综合评价体系。这两种策略会对淘宝造成致命打击吗？虽然淘宝在与易趣的竞争中采用了低成本手段；但当“是”赶上来时，淘宝已经开始吸引品牌进入，价格竞争的手段已经过时。然而，百度的小规模本土创新不符合电子商务领域的发展逻辑。不同于传统行业，甚至是传统互联网领域，电子商务各个细分领域的龙头兄弟往往拥有绝对优势，如淘宝和京东。用户已经形成了对它的依赖和习惯。后来，如果挑战者没有颠覆性的差异化创新，就很难打破现有的市场结构。

其次，百度搜索带来的流量优势并没有成功转化为用户数量。电子商务有一个不同于过去传统模式的特点，这就是所谓的双边经济。也就是说，在这个c2c平台上，买家的数量决定了卖家的数量，而卖家的数量也影响着买家。双方是相互依存的，这与国美和苏宁等传统平台不同。作为搜索领域的强势企业，百度的资源是搜索带来的流量。百度参与电子商务的初衷是实现流量，并将其转化为电子商务的用户数量。但与此同时，电子商务是一个迫切需要用户粘性的市场。当百度将流量导入“是”平台时，它需要通过许多链接。例如，买家和卖家的注册和认证，以及支付工具如百富宝的申请都是一个褪色的过程。每次它通过一个环节，流动的一部分被削弱。所以每个环节都有风险。最后，没有太多的剩余来稳定下来，成为核心指标，流动优势变得越来越小。缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼写流量已经不适应当前电子商务的发展。

最关键的是百度多元化资源分布的不平衡。在多元化资源配置层面，百度有自己的模式，通常设立一个新的业务部门，母公司将派出一名称职的总经理。相比互联网领域初创公司的管理团队，由首席执行官、首席技术官和营销总监三大骨干组成，百度业务部总经理往往肩负三大职责，面临巨大挑战。百度对此非常重视，但百度的资源配置遵循7-2-1原则，即核心搜索业务可以获得70%的资源，搜索相关业务可以获得20%的资源，创新业务为10%。无论你是从事搜索相关业务还是创新业务，它们都有多个项目，而你所拥有的资金和管理支持只能是其中的十分之一或十分之一。此外，母公司运营层面的人才还没有与其业务部门形成共享机制，也就是说，业务部门的管理人才不是百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要与淘宝这样的巨头竞争是不言而喻的。