ABB的决策文化变革之路

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总部位于苏黎世的电力技术和自动化公司Abb在2002年险些破产，新任首席执行官于尔根·多曼需要彻底的变革。他集资并通过谈判获得了新的信贷支持。重组企业，将各种业务整合到两个主要部门，将65个销售领域减少到28个，并整合盈亏责任。通过这样多种措施，他消除了许多制约企业发展的组织障碍。

那么，企业能等待接收结果吗？显然不是，真正的考验才刚刚开始。多曼的衡量标准是:

这些变化会导致强调决策和行动的新企业文化吗？事实证明，自从多曼担任CEO以来，abb的企业文化通过文化变革呈现出新的面貌:不言而喻，每个人都应该积极与他人合作，为投标做准备，提高决策效率，从而实现企业利益最大化。Abb的英国首席执行官见证了企业文化变革前后的企业面貌，认为两者的差异是巨大的。最后，abb通过文化变革使企业重生，从而创造了腾飞的机会。正如abb的故事所显示的，以决策为中心是企业的一个关键点，也就是说，管理者必须培育伟大的决策，并通过领导文化变革来实施这些决策。

那么，abb如何创造一个企业文化环境来支持和加强正确的决策和实施呢？事实上，改变企业文化需要影响人们的内在信念和根深蒂固的行为。贝恩的研究表明，改变企业文化有三个关键步骤。

第一步:定义一种新的文化。首先，有必要明确企业文化改革的目的。abb企业重视决策和行动，并阐述每一个具体行为的目标。

第二步:带领团队形成决策共识。企业文化的变革必须从企业的最高层开始，没有所有高层领导的参与，新的文化变革将不会奏效。abb的Doman挑选了五位他认为可以领导变革的高管组成团队，召开了一次规划峰会，就企业决策文化达成共识，并讨论了企业未来成功所需的一些决策。

第三步:建立组织结构，巩固企业文化。最擅长决策的企业从决策效果的文化目标出发，统一了所有的组织要素。首先，确保决策责任明确。其次，制定人力资源程序，确保表现最佳的员工被安排到对关键决策影响最大的岗位，并建立激励机制，以鼓励和奖励快速有效的决策和执行。并通过领导者行为的影响，让整个组织知道决策和行动的重要性。abb Doman和他的团队开展了为期三天的领导力培训项目，向员工传授他们在新环境中需要的技能。并要求人力资源部领导一个大项目，并要求所有部门参与其中。从不同角度教员工节约成本，并为他们提供更多的决策机会，使他们能够从企业利益出发做出更好的决策。最终，该项目超出预期，为企业节约了12亿美元，员工的决策水平得到了极大的提高。适当的企业文化可以带来优秀的决策和执行，而决策的有效性可以带来绩效。

因此，通过遵循定义、统一和构建三个步骤，企业可以通过文化变革创造新的企业文化，从而提高绩效。