让电脑城消失？ 京东商城商业模式全解密

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当该杂志在3月底决定对京东进行采访时，我并不认为这是值得的，但在4月初采访了刘之后，我觉得京东以前明显被低估了。刘的目标不仅仅是3c和家电，而是大而全。他过去的经历让他对细节把握得足够透彻，他似乎看到了大而全的基本规律:效率和成本。不过，现在说刘和京东成功了显然还为时过早，甚至他可能还会失败，但如果成功了，京东的价值可以与淘宝相比。

4月7日，销售额为1140万元。

刘盯着背景资料，松了一口气。他更相信今年完成40亿元的销售目标没有大问题，目前京东对这个业务量有足够的支持。

这是JD.com第二次突破1000万，最后一次是在2008年12月24日。然而，作为董事长兼首席执行官的刘，当时的与其说是激动，不如说是焦虑，因为这个数额远远超过了当时的承受能力。在最忙的时候，所有的管理人员都要去仓库帮忙包装和发货，但这次“轻松过关”。

从2004年到2008年，JD.com的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿和13.2亿。换句话说，JD.com连续四年保持340%的平均复合增长率。在刘的计划中，这种惊人的速度不会因为规模的扩大而减慢。他设定了2009年和2010年JD.com的销售额。

即使是在互联网领域里盛产“快客”的公司，这依然是一个惊人的速度，但从某种程度上来说，刘这个速度背后的推动者对外界还是一个陌生人。人们知道他的创业故事，但他们不理解他内心的进化逻辑。当然，他们看不清楚这个“陌生人”的野心。

刘或多或少是一种不同的电子商务。他没有互联网背景。1998年，他在中关村(000931)创业，并开始代理磁光产品。2001年，他开始零售。北京、沈阳和深圳至多有12家信息技术和数字产品连锁店。在2003年之前，他对互联网的理解只有“qq可以泡mm”的水平，如果不是席卷全国的话。2004年后，刘开始注册域名，开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，只专注于网上。此时，最早的b2c公司亚马逊出现已经有10年了。

现在看来，这种后见之明不一定是好事。让我们分析一下当时互联网发展的背景。2003年，中国互联网用户数量达到7950万，曾经喧闹的b2c先锋8848已经失败，而卓越和当当网仍在模仿亚马逊。2004年，亚马逊以7500万美元收购卓越进入中国。

阻碍中国b2c发展的物流、信贷和消费习惯，在2003年左右悄然消失。2002年12月，招商银行(600036)开始发行信用卡；2003年，快递行业初步成熟；2003年12月，携程在纳斯达克上市，这是继2000年互联网泡沫破裂后，中国第一家在美国上市的互联网公司(事实上，携程也是一家b2c电子商务公司)，这也意味着新一轮互联网热潮的开始。或许可以理解，2003年，电子商务发展的外部条件基本成熟，而刘恰好是有准备的人，造就了京东这五年来的快速发展，但为什么刘？为什么这个互联网门外汉只用了5年就实现了中国第一个b2c电子商务？

“对于零售业来说，追求毛利润毫无意义。”2009年4月，刘向《创业家》杂志敞开心扉，分享了“京东密码”。在他的第一句话中，他以明确的立场唱反调，反对绝大多数b2c电子商务专业人士。几乎所有b2c电子商务专业人士都认为拥有更高的毛利率是可行的。在刘看来，京东所谓的b2c电子商务实际上只是做零售，而零售的核心无非是两个:提高供应链效率和降低成本。

1.供应链效率，过去100年来渠道的演变，从集贸市场、百货商店到连锁超市，是供应链效率的提高和库存及现金周转率的不断提高，这是零售业的王者。

2.成本和毛利并不重要。如果一个流通企业要求高毛利率，那只能证明它的成本太高。它在产业链中毫无价值，迟早会被取代。

只要一个零售企业能在这两点上取得进步，它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的。“一个百货公司的毛利高达50%，而沃尔玛只有15%，但为什么沃尔玛的市场价值比百货公司高这么多呢？很简单，因为百货公司成本高，效率低，毛利率需要50%才能赚钱，但沃尔玛只要毛利率是15%，就可以赚钱。”

这种对商业规则的理解促使刘将从原来的代理零售改为连锁零售，然后再改为网上零售。在不到10年的时间里，刘经历了现代渠道发展的三个阶段。从这个角度看，JD.com是一个样本案例，可以理解这三种格式的演变轨迹。

到目前为止，刘已经带领京东发展得不错，但是将来会怎么样呢？一切都会如他所愿吗？

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