郭为从边缘回到中央 10年间艰难转型取得突破

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10年前，当神州数码从联想分拆出来的时候，当时的首席执行官郭伟可能没有想到神州数码(以下简称“神马”)会成为一家与联想相提并论的公司:2009财年，神州数码的总市值达到170亿港元，销售额超过500亿港元，净利润为8.24亿港元。联想集团2009财年的销售额为166亿美元，净利润为1.29亿美元。

在2007年mbo之前，神马和郭伟的名字很少受到媒体关注。神马当时的主营业务分销业务虽然被冠以联想的名义，但却面临着诸多增长压力，这也暗示着神马日益边缘化。一向擅长与媒体打交道的郭伟开始保持低调。尤其是2003年金融危机之后，郭伟很少与媒体接触，神马也走上了埋头发展的道路。

在2011年神马成立10周年之际，郭伟再次出现在媒体面前。虽然在大多数人的印象中，神马仍在“做分销”，但事实上，它支持神马在10年内收入增长5倍以上，净利润增长6倍以上。除了分销，大多数人都不知道解决方案和信息技术服务业务。在2009财年，it服务的收入只有47亿元，但有巨大的增长机会。当所有的it厂商都在喊“转型为服务”的时候，神马已经不知不觉地完成了这一步，从行业的边缘回到了舞台的中心。这是神马和郭为经过三次战略转变后一直在探索的出路。自2006年it服务全面转型以来，郭伟决定将神马从边缘推向前沿。2011年，他将神马第三个“五年计划”战略定为“智慧城市”——整合it产品和服务，打造具有区域特色的“智慧城市”产业链。

事实上，神马已经有了扬州市政府这样的早期客户——扬州市民卡，之后扬州、无锡等四个城市相继开通了市民卡。根据郭伟的计划，如果神马到2015年能够提供2亿张卡，当第三个五年计划完成时，就意味着神马已经开始成为一家为全社会提供运营服务的公司，真正走在了it行业的前列。

十年转型之路

郭威坦言，在分裂之初，《神典》的编写在思想、组织、策略和资源方面都存在不足。这与《亮剑》中的场景非常相似，只有一个序列号，其他一切都取决于自己。

拆分时，联想控股董事长刘传志找到郭伟，明确告诉他不能使用联想的品牌，必须换一个名字。这让一直想保住联想品牌的郭伟陷入了更加困难的境地:一个边缘企业甚至没有机会接触到联想品牌的光芒。"你能创建一个不叫联想的协会吗？"刘传志的话成了激励郭为从底层爬到顶层的主要动力。

虽然有动机，但郭伟当时没有明确的方向。虽然他拿走了当时最边缘的资产，但联想的独立发展仍然让郭威觉得“天要塌大饭碗”。“当时，我觉得我应该从联想那里做些大事，但不清楚该怎么做。”回顾分裂之初的战略制定，郭威说他当时的心情是非常矛盾的:“我既自卑又骄傲，所以从某种意义上说，这是战略换战略。”必须设定目标，不确定的目标不能去。因此，它已经成为一个信息化的中国，一个数字化的中国。现在回过头来看，当时为什么如此宏观？因为你看不到混凝土。但如何从数字化中国的战略目标中赚钱，实际上，这在当时是一个很大的困惑。”上一页123456下一页