中国民企的集团化转型

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太快和太多的分权会给企业带来很大的风险，而分权不足会制约每项业务的发展速度。因此，总经理必须全面规划整个转型过程

有两种趋势导致中国企业集团化的形成变得越来越重要。一是许多民营企业依靠自身发展壮大。当他们的业务规模达到一定水平时，他们从一个业务领域转向另一个业务领域，从一种产品转向多种产品，从一个区域市场转向国家市场甚至全球市场，并在成长过程中形成一个集团企业。此时，转型过程要求总部本身改变角色定位；二是中国许多大型国有企业通过行政手段或半市场手段进行整合，将不同的企业组合在一个系统中，形成大型企业集团，称之为集团公司。

这两类企业有着共同的需求，它们的总部应该发挥作用，以管理规模更大、业务更复杂的集团企业。一个集团企业是否具有较强的市场竞争力，取决于它能否提高集团企业总部的管理效率。尽管需求相同，但这两种类型的企业集团化转型的挑战有其自身的特点。俗话说，“大势所趋，长期融合，长期融合”，对于许多依靠自身成长和发展的集团民营企业来说，集团管理转型的挑战在于“自我突破，从融合走向分裂”；对于许多通过行政整合形成的大型国有集体化企业来说，集体化管理变革的挑战是“重塑自我，从分配到整合”。

在民营企业的发展过程中，结构往往很简单。在早期的车间阶段，从一线工人、销售到会计，甚至总经理的角色，企业主、他们的家人和朋友都有多重角色。随着企业规模的逐步扩大，企业管理是一种职能管理模式。这时，开始出现分工，每个人都履行自己的职责，并在现代企业的框架内形成。这是从车间阶段到职能管理阶段的一次飞跃。原有的高效组织结构已经变得非常复杂，特别是对于产品市场扩张较快的企业，会更加复杂，可能导致管理混乱和效率低下。因为，职能法规管理是围绕各职能的专业资源进行优化的，跨职能部门的横向协调直接指向公司的最高管理层。随着企业的发展，需要协调的各种任务变得越来越复杂。特别是，当一些企业多元化进入新的业务领域，他们将面临更多的麻烦。决策者不得不在新的业务领域摸索决策，这使得实现高效管理变得困难，并大大降低了效率。这必然会调整企业的组织结构。上一页12下一页