苏宁复制苏宁 重构商业模式

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“‘以道开心，以心开心’，感谢您八年来对我的支持和包容，告别上海，开放b2c。”这是苏宁集团副总裁凌年初给经理的短信。短信发出后，凌从上海总部的CEO一职换到了苏宁乐购的总经理一职。

就在一年半前，苏宁电器(002024)董事长张出差到上海，有一次拍了拍凌的肩膀，开玩笑说:“以后没有你的批准我是不会来上海的。”这意味着，一度被国美和百思买包围的苏宁上海地区，不再需要该集团的关注。事实上，张当时就准备把的担子更重地放在凌身上。

凌明白，这次调到苏宁乐购不是简单的工作调动。注入上市公司资产的苏宁乐购不仅应该在更短的时间内实现股东价值最大化，还应该转换市场，屏蔽新的竞争对手。

张的战略目标是在10年内完成“智慧苏宁”的转型。这个标志是为了跟上苏宁的b2c销售和实体零售的步伐。具体来说，计划到2020年，实体店总数将超过3500家，销售规模将达到3500亿，b2c销售额将达到3000亿。这种虚拟与现实并行的双轨策略意味着苏宁应该在网络商务中重塑自己。

重构商业模式

在苏宁，超越沃尔玛是他们最大的梦想。张本人和苏宁的普通员工都坚信这个梦想会实现。然而，如果苏宁想要实现这一夙愿，显然在市场和管理方面还有许多艰难的战斗。

从外部竞争的角度来看，目前家电零售业仍处于“赌马”阶段，京东、当当、淘宝商城、一号店等新兴互联网b2c公司正通过蚂蚁搬家的方式挖走大量消费者。从内部控制的角度来看，企业战略不清晰、信息系统应用混乱、库存过多、缺乏规划、配送能力弱等问题依然突出。"信息技术支持下的业务转型将是企业的下一个战略."凌对说道。

张制定了两个“三网合一”计划，分阶段实施:第一阶段，“产品+渠道+管理”模式，从产品批发和零售到依靠渠道提供服务，甚至到增值服务，开放b2c模式；第二阶段，最终实现“物流网络+客户体验服务网络+多媒体交易网络”的三网融合。目前，苏宁仍处于第一阶段。张给出的竣工时间为5年。“也许会更快。”凌认为，苏宁已经完成了“信息化”与“业务提升”、“商业技术”与“自主发展”两个基本关系，苏宁创新的b2c商业模式正是基于这两个基础之上的架构的产物。

智慧苏宁

在收购苏宁乐购之前，凌有点不安——该业务去年已经实现销售额20亿元，而张在今年的财务报告中向全体股东承诺，目标是80亿元，注册用户增加1000万元。"这一新业务似乎没有我担心的那么严重。"苏宁新公布的第一季度业绩显示，苏宁乐购实际完成了11亿元。“按照这个速度，我有一种预感，我不仅应该超过指标，而且我在这个国家的份额应该更高。”凌对说道。

罗马不是一夜之间建成的。支持苏宁乐购的后台运营是保证的关键。B2c本质上是基于互联网的零售。无论b2c上销售的是什么类别，挑战都是高科技信息的综合利用和物流能力的控制。如果任何一家涉足这一领域的公司不能创新并有效解决这两个问题，就很难站稳脚跟。那么，苏宁的信息技术从何而来？用集团副董事长孙为民的话说，苏宁乐购是该公司sap/erp系统架构的进一步延伸。也就是说，苏宁最初的出发点是提升内部管理，但它最终开辟了通往互联网的道路。

利用跨国公司的全球信息技术应用，是传统苏宁在战略上的创新思维。苏宁已经采取了三大步骤:第一步是在全国同步推出sap/erp系统，实现跨地区、跨公司的资源共享。第二步是打造“智能苏宁”。通过信息技术与业务经验的结合，我们可以更深入地挖掘各种数据的价值，改善无序低效的流程，让企业资源充分发挥商业价值。第三步是与ibm合作推出“智能购物”。张很清楚，苏宁的早期投资已经成为实体店经营中不可逾越的资本门槛。然而，随着网上购物时代的到来，整个格式必须颠覆性地改变。2010年2月1日，苏宁正式推出b2c。

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