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一个连环创业者的自白:我创业路上那些失败教训

来源:沈阳新闻网作者:莎莎更新时间:2020-09-20 11:29:42阅读:

本篇文章1218字,读完约3分钟

8月21日,黑马大赛进入厦门,千宝宝董事孙江涛出席“红牛创业能源加油站”并发表题为“分享创业之路的失败教训”的演讲。以下是他演讲的摘录。

自2001年以来,我已经连续十多年做企业家了。刚才,很多客人谈到了我们在创业过程中需要了解和掌握的知识。今天,我主要想和大家分享我在创业十多年的过程中遇到的挫折和失败。我希望这些失败会对你有所帮助。

第一个教训是创始人之间的不平衡。2000年,我创办了一家名为互联网链接的公司。当时,我们主要有四个业务伙伴,其中我拥有30%的股权,30%的运营总监,20%的技术总监,一个圈子里的朋友拥有20%的股权。我们三个是这家公司的主要经营者。现在看来,这种结构实际上是有问题的。有时候,当他们同意时,他们会孤立我。

从长远来看,无论遇到什么问题,相互合作的感情都可能出现裂痕。此外,每个人都会平衡他们的关系。在这个时候考虑企业家之间的关系需要很大的精力。这家公司已经经营了两年,规模一直在不断扩大。员工人数从3人增加到30人,年销售额达到两三百万元。但是这家公司没有赚到钱,我们三个经常吵架,最后分手了。幸运的是,兄弟会没有解散。

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第二个教训是项目和人员之间的不平衡。承接国外项目是互联网联盟的核心,这将带来许多弊端。比如,我突然接待了几个大客户,而在这个时候,我的R&D实力明显跟不上,所以我急着要招很多开发商。有时,我们对甲方客户的服务不太满意。这个项目完成后,我们不知道下一个项目什么时候会到来,你需要花很多钱来支持这些开发人员。如果项目和人员之间不平衡,公司将会陷入现金流紧张的状态。因此,你不应该试图成为一个基于项目的公司,而是一个运营公司。

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第三个教训是市场份额和利润之间的不平衡。我们的在线支付业务模式,如神州行充值卡,是发行网络游戏网卡。它每年也有数千万的销售额。在过去的三年里,它曾经拥有100%的市场份额,所以我们做得很轻松,毛利非常高。但是在2007年和2008年,我们的商业模式是通过快钱学来的。但是在这个时候,我们的反应变得很慢,当快钱进来的时候,我们用价格战来抢我们的客户,一些小客户被抢了,我们不太在乎。

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突然,当快钱得到了我们的大客户,快钱觉得这种商业模式是如此有利可图,所以他们投入了大量的精力,我们的市场份额迅速下降。快钱的市场份额在升级过程中给我们带来了新的麻烦,我们的第二、第三个竞争对手开始出现。

现在回想起来,当我们在2007年和2008年犯错误时,也就是当竞争对手切入我们的核心业务领域时,我们太自满了。我们认为我们有能力保护我们的客户,但我们的竞争对手以最简单的方式夺走了我们的客户。第二,当我们做出反应时,我们失去了最好的机会。我们仍然占有这个市场的最大份额,但目前我们还不能完全控制这个市场。

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当我们增加产品线时,我们做了一个仓促的决定。当快钱抢走我们的大客户时,我们花了几个小时讨论并决定用银行卡支付,以防止快钱抢走我们的市场。现在回头看,我们做这个决定太匆忙了,因为我们的核心竞争力不在于银行卡支付。做出这个决定后,我们必须投入大量的人力、财力和精力来做这件事。那时,我们正确的决定应该是改善服务细节。

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我认为,作为一个创业企业家,当你的竞争对手进入你的领域时,你必须注意市场份额和利润之间的平衡,做出一个好的选择。

第四课,贪婪和贪婪。当我们在2008年开始创建Qiandai.com时,我们将自己定义为中国移动中小型支付市场的领导者。之后,我们发现空的移动支付市场非常大,有很多机会。我们不断增加产品线。最多,我们做了第三方支付公司的所有产品线。当时,整个公司的300多名员工被分配到大约六七条产品线,每条产品线可能有20到30人,但大竞争对手的数千名员工却在做这么多的产品线。

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后来,我发现让300名员工专注于一件事和两件事在R&D和服务方面都有很大的优势,所以我们削减了许多产品线。目前,我们的移动支付专注于一个微妙的市场,这是为了解决小微企业的问题。在这个探索过程中,我们付出了2000-3000万元的投资成本和2年多的时间成本。

因此,初创企业在产品线中不能贪婪,而要专注于一件事。

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