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铿锵玫瑰路，商海掌舵人

来源：沈阳新闻网作者：莎莎更新时间：2020-09-20 12:53:41阅读：

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南京新街口百货有限公司董事长杨怀珍据说经过十年磨一剑，杨怀珍不会让男人照顾她。她以非凡的勇气、超人的想法和惊人的毅力，作为百货业的新人，在短短两年多的时间里唤醒了中国老字号南京新百的辉煌记忆，并取得了显著的成绩。

新百人战略的第一人

2011年5月，三宝集团进入新的百年。杨怀珍当选新百董事长，担任三电集团首席执行官。任职伊始，凭借近30年的企业管理经验和敏锐的洞察力，她躬身深入各级管理部门，很快发现缺乏明确的战略目标和定位是新百近年发展乏力的症结所在。为此，一方面，她聘请大学专家掌握现代百货商店的趋势；一方面，它调查邻近竞争对手的各种信息，以了解未来的竞争趋势。案文花了一年时间才得以轻松起草。最后，2012年，杨怀珍主持制定了新百年历史上第一个五年发展规划，确定了立足南京、拓展苏皖、放眼全国的三步走战略，明确了大众时尚和高端消费的双核驱动的经营方向。

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为了实现战略意图，她十分注重措施:对外，她重视项目的储备、调查和筛选，积极探索县域管理的发展模式，寻求投资机会。在过去的两年里，他带领团队走遍了全国，覆盖了江苏、安徽、河南和湖南省的10多个县市，开展了40多个调查项目、50多个研究报告和10多个重点保护区项目。在内部，她专注于整合和改造现有资产，提高竞争力，并为外部扩张做准备。在她的主持下，拖延了五年的中央商场裙楼立面改造工程只用了半年时间就完成了，改造后的商场效率提高了40%；芜湖新百解决了许多历史遗留问题，成功实现了与上市公司的整合；东方商城解除了托管关系，实现了平稳过渡，确立了高端百货的发展核心；房地产公司管理其众多的物业资源，建立了一个大型的物业管理平台

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五年战略的明确，极大地推动了新百人体制机制的现代化进程和新百人观念的转变，解决了许多阻碍企业发展的难题。杨怀珍也不愧为第一个创造新的百年战略的人。

优秀文化熔炉

作为三宝与新白的纽带，杨怀珍清醒地认识到，三宝进入新白不仅是一次资本层面的运作，也是国有企业与民营企业、传统与现代文化的激烈碰撞。只有吸收两种企业文化的精华，实现两者的有机融合和统一，才能真正利用两者之间的碰撞火花点燃员工胸中燃烧的火焰。因此，她大力推动文化融合和观念创新。

在60周年之际激发热情。新百投入巨资，举办了一系列庆祝60周年的活动。它第一次独立运作，成功举办了大型文艺晚会，并邀请了许多省市领导出席，在社会各界引起了巨大反响；新的百年荣誉陈列室第一次建立，并引进了各种多媒体设备，使其成为对外宣传的窗口和内部教育的阵地；拍摄新百宣传电视电影，与南京多家主流媒体合作开展新百系列专题报道，极大提升了新百的社会影响力；开展一系列内部活动，如收集旧文章、老员工讨论等，让新百员工重拾对过去的美好回忆。60周年纪念不仅使新百成为2012年南京商界的热门话题，也激起了社会各界关心新百和全体员工奉献新百的热情。

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用党建工作凝聚人心。虽然他是私营企业，但他关心的是党组织。作为三电集团的党委书记，杨怀珍也深知党建在企业发展和文化定位中的重要作用。她依托新百党委，以党建为指导，加强企业文化建设，梳理企业文化体系，加强核心价值观教育，营造和谐、稳定、积极的企业文化氛围。朱爱华当选为十八大代表，组织了一系列宣传学习活动，扩大了新百的知名度；以观念更新为重点，每月在集团中层以上干部中开展三省活动；围绕2012年广材新百奖组织各种劳动竞赛和技能竞赛；丰富员工文化生活，举办企业发展图片回顾展、员工图片展、龙舟赛、拔河比赛等。群众看到了党组织的魅力，党员感受到了党组织的活力，企业感受到了党组织的向心力，两种文化在党的熔炉中融合、提炼和升华。

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用先进的例子激励人们。在南京，新百被称为劳动模范的摇篮。60年来，涌现出21名市级以上先进劳动模范。热爱、珍惜和培养劳动模范是新百一的一贯传统。杨怀珍非常珍视这一传统，倡导先进申报和培训的制度化、流程化和创新化，让每一个员工都能按照标准发展，让所有部门都能肩负重任。在她的支持下，2012年，辛白一人当选为中共十八大代表，一人当选为南京市劳动模范，一人当选为南京市人大代表，两人分别当选为区人大代表和CPPCC代表；新百荣获南京市先进工作者之家、江苏省重合同企业、省劳动先锋等多项荣誉。

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海川招募贤士

杨怀珍经常说，如果新百没有一个独特的服务品牌和自己的管理团队，它的核心竞争力永远受制于人，而改变这一切的关键在于人。因此，她珍惜、尊重和包容人才，吸引一批德才兼备的行业精英加盟，努力形成有利于优秀人才脱颖而出的制度和机制，最大限度地发挥各类人才的创新激情和活力。短短两年时间，新百从零开始构建起符合现代企业要求的人力资源开发体系，引进高薪高端人才，在高校和人才市场招募人才，初步形成了视野开阔、业务能力强的创新团队，形成了竞争上岗、末位淘汰、开放式绩效考核、内部轮换等动态管理机制。2012年，集团共引进9名中层及以上干部，并实施新的权力招聘计划，招聘的研究生比例高达20%。

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杨怀珍强调，员工必须打开天窗才能看到世界。在她的关心和支持下，集团首次制定了年度培训计划，全年共进行了1000小时的培训，培训人数超过6000人；考察国内先进企业后，建立了全新的绩效考核体系，重新设计了集团的等级和薪酬管理方案，新旧薪酬体系的转换逐步推进，实现了平稳过渡。

如今，关爱员工、尊重知识、尊重人才已经成为新百人的普遍做法。和谐友好的劳动关系和就业环境增强了企业的凝聚力，塑造了优秀的团队精神。

系统提升了企业，展示了企业的才能

接管新百后，杨怀珍一直在思考如何在多变激烈的市场竞争中取得第一名。厚厚的积累和稀疏的头发只是其中之一。解放思想、更新观念和改变模式可能是成功的关键。为此，她坚持用系统管理来促进观念更新。通过建立组织结构、梳理系统流程、提升整体预算、加强运营管理、升级信息系统、打造主营旗舰店等。一个精简高效的集团管控体系和机制已经初步建立。

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在她的主持下，新小丑搭建了一个集团平台，将原有的管控一体化的管理体系重塑为授权运营、条线管理、预算控制、统一考核的管理模式。首先，明确权责关系。集团及其子公司制定了审批权限表，形成了科学合理的授权管理体系。集团设立了10个管理中心，提高职能管理的专业水平；第二，修订了制度汇编，重新制定了集团的各项管理制度和流程，形成了制度汇编，成为新百年历史上的第一部制度代码。同时，积极开展内部控制自我评价，及时发现和整理系统设计和实施中的缺陷；三是实施全面预算，明确财务中心和预算中心的权责分工，提高预算工作的科学性、准确性和指导性；四是加强运营管理，组织设计新的vi视觉系统，并逐步引入和应用，整合百货店平台资源，实现中心店、东方商城和芜湖新百储值卡的通用性；五是升级信息系统，通过重建协同办公系统并在各子公司推广，建立业务运营平台，建立综合报告平台，建立新百集团官方网站，建立视频会议系统，满足信息系统战略发展的需要。

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同时，她专注于打造主营业务的旗舰店。一方面，中心门店实施流程再造，招商策划等关键岗位招聘，进一步优化业务定位、资源配置和品牌组合，逐步形成具有新特点的标准化运作流程，为未来连锁发展树立了模板，做好了准备。另一方面，积极深入门店一线，抓住销售终端，致力于品牌培育，有效推动了中心店品类结构的调整，加快了国内外一线品牌进入新百的步伐，增加了空的数量，为一线运营注入了新的活力和动力，使集团百货业绩持续大幅增长。2011年和2012年，集团销售额分别超过40亿元和50亿元，中心商店销售额从2010年的不到20亿元增加到2012年的近30亿元。

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