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万科转型之痛：整体战略尚不清晰

来源：沈阳新闻网作者：莎莎更新时间：2020-09-21 01:27:41阅读：

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6月19日，代表万科1320家业务伙伴的深圳市英安金融咨询企业(有限合伙)第六次增持，累计增持成本17.97亿元，占总股本的1.92%，成为万科第二大股东。英安合伙表示，将继续增持a股。根据计划，安迎合伙将继续增持万科10%的股份。

6月5日，万科宣布与百度[微博]合作，为其商业地产推出基于移动互联网的大数据挖掘和人工智能算法等服务。万科表示，与百度的合作将为万科商业地产带来“定位引擎、大数据和营销工具”。

未来，万科将尝试将百度的lbs技术服务(基于位置的服务)引入其社区商务、生活广场、购物中心等一系列商业业态中，实现运营商、商家和消费者的良性发展。在新闻发布会上，万科总裁于亮表示，中国房地产业已经从“黄金”进入“白银”时代。在“白银时代”，房地产开发商应该做两件事。第一，遵循商业的基本逻辑，爱护顾客，提供优质的产品和服务；第二，做好对城市服务提供者的支持和“为民建房”。

万科转型之痛：整体战略尚不清晰

6月6日，北京万科与阿斯科特中国签署战略合作协议，正式启动酒店式公寓业务。万科房地产高级副总裁毛大庆表示，万科在转型中别无选择，因为房地产开发已经进入“白银时代”。

从万科董事长王石的“如果有一天万科不走住宅专业化之路，即使躺在棺材里，我也会举手反对”，到于亮的“城市配套服务运营商”理论，这是以客户为中心的，万科准备走在彻底变革之前。

万科是中国房地产行业的龙头企业。当许多房地产开发商担心市场是否变冷，是否应该降价促销时，万科总是急于在未来十年打一场大游戏。但是因为这个大游戏是探索未知领域，我们看到的也将是充满变数的冒险。

马佳佳的故事

有人说，万科邀请马佳佳不是万科总部的行为，而是“90后不买房”与余良的思想革命相吻合。因此，万科没有纠正万科对马佳佳的邀请。事实上，从去年开始，于亮就一直在用新的思维来冲击原团队的经营理念。

2014年初，于亮带领管理团队走访了阿里巴巴(微博)、腾讯、海尔和小米等互联网公司。

于亮告诉媒体，阿里和腾讯等互联网公司最重要的理念是平台和生态系统。“现在海尔的转型也在改变这个平台。我还想把万科变成一个平台。”

2013年，万科营销系统年会邀请了腾讯开放平台总监陈鹏作为主讲人，讲座内容为“平台、能力与生态”。

根据万科集团的统计，目前公司在中国管理着362个社区，40万个家庭，约300万个社区人口，在未来五年内可能会增加到500-600个社区，100万个家庭，约800万人口。如果说万科地产是一个平台，那么800万人口就是一个巨大的流动。更重要的是，这些人有许多共同点:购买力、居住地和活动。

根据新浪微博今年第一季度的季度报告，截至今年3月，新浪微博日活跃用户达到6660万。根据这些数据，万科平台有800万“日常活跃用户”，他们都是真正的用户。与卖房子的过程相比，住在房子里的用户成了可以挖掘价值的金矿。

同样从2013年开始，万科提出全面提升社区服务。在北京房山区中粮万科项目中，建成了社区菜市场、第五食堂、华润万家、洗衣房、药店和银行，被万科称为“五菜一汤”。据说这种商业模式将成为标准，并出现在万科开发的其他住宅小区中。

所有这些事情都不是开发者过去应该做的。然而，于亮不仅要做到这一点，而且要用力量去实现它。马佳佳的断言显然不能令人信服，但这并不妨碍她的话成为管理思想革命的一个信号和一部分。

受惯性驱动，人们很容易忽视市场的转折性变化。从供不应求到供需基本平衡，中国房地产市场现在正处于这个关键的转折点。当供不应求的时代结束，当高利润和快速周转注定成为历史时，什么样的开发商最终会生存下来？

从捕手到飞行员

万科做出了各种试探性的行动，因为它变得非常强大。据《中国房地产报》6月版“中国100家上市房企”报道，万科在中国a股市场的房地产企业中排名第一，总市值超过900亿元；仅次于在香港上市的1280亿元人民币的中国海外开发。

或许万科这样做的根本原因是原有的发展模式已经走到了极致，而未来的转型方向还需要探索。换句话说，万科需要重新定位自己，确定自己的方向。

万科不是从创新开始的。据王石介绍，万科最初是一家多元化企业，最终转型为一家专业化的房地产公司。

作为非创新型企业，他们的标杆目标是同行。这足以超越自己前面的企业。

然而，如果你想超越比你更好的企业，你需要向最好的企业学习。这是万科多年来的追赶战略。

王石曾经说过，对于中小企业来说，“找一个标杆，学习先进”是最简单的策略。万科研究了索尼(服务)、香港新鸿基(房地产开发与营销)和帕尔迪(跨区域经营、土地储备模式、可持续盈利能力、市场份额、客户细分和客户关系管理等)。)；最近，万科将汇丰集团和tishman speyer列为研究对象。

经过不断的学习和超越，万科正在成为世界上最大的房地产开发商。然而，在从超车变为领先后，万科也意识到自己也在发生一些变化。

作为一个追赶者，企业自身的问题是:它是否能做到，然后它是否能做得和别人一样好。至于具体的方向，我们基本上可以遵循别人的策略。

然而，成为领导者后，万科需要设定一个新的方向，未来如何去做，未来的愿景是什么，这需要整个团队去实践。

这注定是一个痛苦的过程。当行业领导者的地位确立后，企业本身的重建就已经开始了。这时，企业的愿景需要调整，否则，就会陷入僵局。例如，微软(微博)的愿景是让每个家庭都有一台电脑并使用微软软件。这个目标实现后，微软失去了对未来的憧憬。多年来，它只是用“霸权”来维持个人电脑的主导地位，最终错过了互联网和移动互联网的机遇。

万科转型之痛：整体战略尚不清晰

从追随者到领导者，万科迫切需要找到新的目标和方向。坚持原来的战略肯定是不可持续的，但如何创新才能为未来10年甚至50年的发展打下基础，管理层也没有明确的路径和成熟的经验可借鉴。

这个过程还伴随着老兵成功的风险和关键员工的流失。当一家公司达到行业的顶峰，却没有找到新的机会时，公司的老员工就会躺在信用记录上，失去前进的动力；然而，充满野心的骨干成员选择离开是因为缺乏提升渠道。而当公司选择转型和调整时，将会有一批高管和骨干流失。

应该说，经过30年的成长，万科正体现在这两点上。近年来，袁、、、徐宏戈、肖楠等。是唯一失败的公司高管。新转型带来的痛苦将更加明显。

转变是痛苦的，但如果没有转变，它将更加痛苦。成为领导者后，如何转变和重塑公司的核心愿景成为万科的当务之急。

“互联网模式”

在接受《人才》杂志采访时，于亮认为这种策略“毫无意义”。但这并不妨碍我们研究万科的转型。

从战术角度来看，万科的转型围绕着三条主线:

首先是转变商业模式。出售房子是商业模式的核心，但现在万科正将其核心转移到持有和运营房产上。经过这次转型，万科将不再追求全资土地开发的利润，而是追求“小盘股”，控股物业和经营性物业(包括住宅物业)。为了做得更好，万科应该加强产业链合作和金融渗透。

第二，围绕业主的服务转型。如前所述，万科不再将物业管理视为“鸡肋”，而是一种“平台级”资源，即利用自己的房子“圈住用户”，然后为用户提供增值服务。为了给平台用户提供更好的服务，万科推出“五菜一汤”加医疗护理，试图打造从出生到死亡的“一站式服务”。此外，包括进入金融市场，进入美国、香港和新加坡市场，都是业主服务链的延伸。也就是说，从传统的以销售为导向的企业到以服务为导向的互联网企业。

万科转型之痛：整体战略尚不清晰

三是管理体制的转变。小盘股、商业伙伴等模式只是在铺路。当这些管理者习惯了企业家意识(这可以从于亮对海尔“一天一天”模式的访问中想到)，管理体系就会发生更大的变化，朝着更“轻”的方向发展。

从这三点来看，核心内容应该包括三个方面:“所有者”、“所有者人数”和“用户粘性与日常活动”。专业术语是:用户体验、平台构建和生态系统。

也就是说，万科希望资产更轻，更注重服务，致力于品牌、服务和管理的出口。甚至可以理解为:万科想打造一个线下的真正的“互联网”。

在这种变化下，万科不仅要对生命从生到死负责，还要把商业、工业甚至写字楼纳入自己的生态圈。

此时，万科一直致力的“住宅产业化”和融资平台也从核心业务转变为辅助手段，促进用户群的增长。因此，万科一直与其他开发商联手打造房地产，帮助其他开发商打造和引进品牌，最终目标已经从业务增长转向获取客户资源。如果住宅产业化(毛大庆6月12日在接受Zhongxin.com视频采访时表示，万科在北京等地发展工业化住宅不存在成本上涨问题)和房地产金融成为标准化模式并能出口到行业，万科将通过这些服务获得更多用户。

万科转型之痛：整体战略尚不清晰

我们可以这样描述万科:当它学习其他企业的优势，最终超越所有房地产企业成为领导者时，情况突然发生变化，作为追赶者的万科需要确定自己的方向，避免陷阱。作为第一次领导，肩负重任是必要的。万科需要探索一套自己的领袖模式。

目前，万科正处于这一痛苦转型的紧要关头。简言之，万科正在积极应对策略上的问题，但总体战略仍不明朗。这不仅对局外人是如此，对万科本身也是如此。

转型中的四大难题

从互联网的角度来看，包围用户并不等于用户的选择。微博创始人张涛认为，一个公司只能有一个核心位置。拥有用户并不能让用户按照企业的意愿行事，即使你提供了一站式的便利。

这个问题的总结也适用于万科目前的转型。

如果我们把以上归纳作为万科5年甚至10年后的目标。至少到目前为止，这种业务转型仍不明朗。

万科副总裁周军廷在接受《中国房地产报》记者采访时曾透露，除了传统的kpi评价，万科还将提供其他激励制度，引导员工积极改造服务提供商。然而，由于创新模式尚未最终确定，这种全新的评价也难以一次落地。

第二，万科的转型可能有更深一层的目的，但其涉足的各个领域不仅长期以来被其他企业所培育，至今也没有真正的优势。

例如，万科进入商业地产，但商业地产很难做。在电子商务的冲击下，传统的老式商业地产巨头们仍然招架不住。万科的布局如何生效，为什么？到目前为止，还没有更有说服力的系统思考。

又如，物流业确实孕育着巨大的机遇。然而，物流的高度集中性和专业性也增加了物流服务的难度。建造工厂或筹集资金寻找客户并不难。难点在于如何一次又一次跟上物流行业的专业高科技创新。假设时间保持不变，这样的尝试一定会事半功倍。然而，随着专业创新和高科技投资的不断应用，传统物流必将被互联网企业的大数据和it技术所颠覆。自然，相应的创新远非万科所能效仿。如何留住现有客户成为一个问题。

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第三，虽然万科的布局框架是合理的，但要真正聚集客户并不容易。张涛的理论已经被互联网行业反复验证。业主们确实使用金融服务，吃饭购物，但他们为什么要放弃招商银行的网上银行(10.24%，0.06%，0.59%)，放弃满街的美食和他们最喜欢的购物广场，选择社区金融、第五食堂和万科广场？换句话说，我们如何将业主的需求融入万科创造的生态圈？即使从互联网的角度来看，百度在中国拥有最广泛的用户群，也没有办法创建一个“微信”；腾讯qq和微信拥有最强大的社区网络，没有办法改变淘宝天猫(微博)或京东阿里巴巴，后者拥有数亿实名认证的消费者。然而，在社交网络、搜索和移动互联网时代，他们的行动也很缓慢。

万科转型之痛：整体战略尚不清晰