好企业为什么会生病？

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随着阴阳失衡的正常化，企业迫切需要用中医的整体思维，构建多目标的健康管理体系，维护企业的持久健康

一家曾被吉姆·科林斯称赞的优秀公司又出了一次事故。2010年12月1日，强生公司确认召回约492，000盒日常扔掉的隐形眼镜。这是一年内第15次召回，也是企业召回史上的新记录。丰田也是一家类似的企业。虽然看起来只是偶尔的寒冷，但其脉象表明，他们体内不同程度地存在着“阴阳失衡”，由于过分追求一个目标而忽略了其他同等重要的目标，导致了企业管理的失衡。在高度不确定性的快速变化时代，这样的企业越来越多。

“艺术家”饿死 强生和丰田曾是各自领域的佼佼者，以严格的质量控制而闻名，但问题在于质量，甚至直接原因也非常相似——由于过度降低成本，质量失控。这似乎是一个荒谬的结论。许多公司认为，包括强生和丰田在内，成本控制和质量维护之间没有矛盾，但现实确实是不可调和的冲突。奥地利作家卡夫卡描述了一个艺术家因表演极度饥饿的艺术表演而饿死的故事。我们不妨这样理解:对于企业来说，成本就是食物，质量就是体质，企业的“节食”行为在一定程度下是艺术，但超过这个程度，它就会变成牺牲。 2002年后，强生公司的业绩出现严重下滑，2009年甚至出现负增长。为此，强生公司采取了两大措施，降低成本和并购，以扭转不利局面。不幸的是，这两种原本极其正常的企业行为已经成为对强生公司质量控制不利的毒药。 在召回事件中，强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗保健公司受到的打击最大。2006年底，强生公司以166亿美元收购了辉瑞公司的消费者健康保护部门，并将其与麦克尼尔公司整合。为了进一步提高麦克尼尔的利润率，强生公司设定了一个有点离谱的成本削减目标——25%-30%。该公司的一位前高管表示，这个目标简直“难以置信，闻所未闻”。麦克尼尔公司的一些前员工也表示，由于强生消费品部门的高管没有制药行业的经验，他们提出了一些不合理的措施来降低运营成本。因此，尽管合并后麦克尼尔的利润率提高了约5%，但其原本薄弱的质量控制进一步削弱。 作为削减成本的常规措施之一，强生公司解雇了大量员工，麦克尼尔公司受到了严重影响。在生产部门，由于员工的急剧减少，设备预算也大幅缩水，导致生产故障和失误的数量不断增加。虽然质检部门的员工没有被大量解雇，但有经验的员工不断被一些几乎没有制药行业经验的新手所取代。过去，几乎所有在分析实验室工作的人都是全职科学家，但到了2008年，其中大约一半已经成为成本更低的合同工。结果自然是灾难性的。自2009年9月以来，麦克尼尔不得不频繁召回产品。强生公司长期以来因其质量享有很高的声誉，但它的脸上却涂上了厚厚的黑色墨水。 丰田的问题类似于强生的问题。一些管理学者认为丰田暴露出的质量问题之一是过度降低成本。彼得·德鲁克(Peter drucker)曾经说过:“业绩和商业道德应该是企业管理的唯一两个界限，它们之间应该有无限的自由和多样性。”企业是以营利为目的的营利组织。根据“利润=收入-成本”的基本公式，只有使经营收入最大化，成本最小化，才能获得最大利润。因此，控制成本以提高利润是可以理解的。然而，传球是有偏见的。在实现绩效目标的过程中，成本杀手企业可能需要以更为温和的眼光审视企业的成本构成，以此作为判断成本削减限度的标准，更为理性地确定哪些是可削减成本，哪些是削减前的必要成本，从而避免杀鸡取卵。 特别是在降低成本的过程中，企业应密切关注其对保持企业健康运行的负面影响。对于那些陷入困境并迫切需要恢复利润的企业，还应建立一个健全的成本降低后果报告机制。正如强生公司所展示的，当降低成本成为公司压倒一切的想法，甚至成为整个公司的“意识形态”时，公司可能会陷入更大的陷阱。卡夫卡艺术家的临终遗言值得思考:“因为我只能挨饿，没有别的办法。”因为我找不到适合我口味的食物。如果我找到这样的食物，请相信我不会这样打扰观众，我会像你和其他人一样吃。”对于企业来说，饥饿疗法的底线不是死亡，而是如何掌握它是一个艺术问题。 好的管理带来的坏结果[h/]有些企业对成本控制没有明显的担忧，但他们经常在如何维持现有业务和抓住新机会之间进退两难。这样的例子比比皆是，其中有许多曾经在市场上被称为风雨的龙头企业。 2004年，诺基亚R&D员工向公司高层展示了一款新型手机。这种手机可以上网，有大屏幕和触摸屏操作。R&D人员相信，这款手机将成为未来快速增长的智能手机市场的大赢家。然而，经过评估，该公司的最高管理层认为失败的风险无法抵消其投资，因此没有批准。三年后，苹果公司出于乐观推出了iphone，其表现正是诺基亚管理层决定不接受的。结果很明显。在美国智能手机市场，诺基亚的份额从2002年3月的35%下降到2010年4月的8%。诺基亚首席执行官奥利-佩卡·卡拉斯武奥沮丧地离开了。 马克·吐温说过:“当机会离开时，我常常意识到这是一个机会。”历史不会重演，但似曾相识的悲剧将永远重演。柯达曾希望在稳定其胶片业务的同时发展其数字业务，但环顾四周，错过了最佳机会。一些管理学者提出，导致许多企业错失重大新机遇的不是糟糕的管理，而是“好的管理”。他们严格评估新产品研发，并仔细权衡新投资的成本和潜在收益。从表面上看，他们试图用一只手覆盖现有业务，同时伸出另一只手去迎接新的机遇。事实上，大多数企业都不愿意享受这美味的一餐。可以看出，如何保持两者之间的平衡是最困难的。那么，一个企业只能选择其中之一吗？也不是。思科的一些做法可以借鉴。 2000年初，思科开始考虑它是否会失去活力和优势，研究得越深入，就越担心。他们得出结论，最大的潜在问题是其创新的决策过程。当时，思科通常只给那些能产生即时回报的想法开绿灯，这与诺基亚等许多大公司非常相似。在许多情况下，虽然这种做法创造了利润和扩大了市场份额，但也意味着它可能会失去一些重要的机会。一旦该行业发生创造性破坏，帝国大厦可能会在一夜之间倒塌。 思科决定采用一种互补的业务模式，旨在实现两者之间的平衡。以发展消费市场为例。2002年之前，思科的主要业务是为企业客户提供路由器和网络设备。在正常情况下，在b2b市场上生活得很好的公司很少同时关注消费者市场，但是一个偶然的事件改变了思科首席执行官钱伯斯的想法。一天，钱伯斯看到他的儿子在家里安装无线网络，建议他的儿子使用思科产品。然而，我儿子告诉他，在消费电子产品商店不可能买到合适的思科产品，网上购买价格非常高。钱伯斯发现了一个前所未有的问题——如果不采取有效措施，思科可能会失去快速发展的家庭和小型企业网络设备市场。当时，市场规模约为200亿美元，预计几年后将增至740亿美元。 钱伯斯意识到，即使是他的儿子也不能购买思科的产品，这表明思科的商业模式不能满足消费者的需求。事实上，当时只要思科在企业用户市场做得好，就能保证温饱，因为其相关产品的利润率相当高，毛利率大多高达60%。消费市场不仅竞争激烈，而且其毛利率仅为企业客户的一半。面对这样的市场，思科无法适应研发机制和销售手段。 Chambers认为，公司需要从零开始，尽快建立新的商业基础和商业模式，以适应消费市场，最好的办法是收购已经采用这种模式的企业。一家名为linksys的公司进入了思科的视野——钱伯斯的儿子购买的网络产品就是由这家公司生产的。 思科擅长整合被收购企业。到目前为止，它已经收购了130多家公司，其中大部分将很快整合到现有的商业模式中。然而，在收购linksys时，钱伯斯非常清楚这是一家拥有完全不同商业模式的企业，轻率的整合可能会导致灾难性的结果。因此，他决定暂时保持linksys的大部分功能独立，只整合人力资源和财务等一般功能，而工程设计、销售和营销保持不变。这个过程是成功的。自那次收购以来，思科的消费者业务销售额翻了一番。上一页12下一页