“中国式失败”的基因

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许多人错误地认为大公司的麻烦会更高级，这实际上是一种误解。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司的运作始终是最基本的原则

2001年，吴晓波凭借“巨大的失败”进入“著名金融作家”的行列。这本经典著作已被重印28次，售出40万册，被列为中国地方财经类畅销书。六年后，在2007年，吴晓波重现了伟大的战败二。

在这个被英特尔公司传奇救命恩人安德鲁·格罗夫称为“十次变革”的数字时代，六年足以让一个商业帝国崛起和崩溃。因此，在新的《大败2》中，吴晓波为我们奉献了九个新故事，即健力宝、科龙、德龙、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。

在商业社会，成功似乎总是偶然和幸运的，而失败无处不在。商业的本质是一个关于幸存者的游戏。对于企业家来说，失败是他们职业生涯的一部分。这是一件令人遗憾但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上说，正是企业家心中燃烧的不屈不挠的雄心一次又一次地颠覆了旧秩序，引发了商业上的巨大波动和革命。

吴晓波称这些新的失败案例为“中国式的失败”。因为他们比以前更加聪明和悲伤。我们的记者就这个问题接受了吴晓波的独家采访。

公司有大有小，但管理水平不高也不低

北京大学商业评论:从《大败2》中托普和顺驰的案例中，你可以得出这样的结论:大多数公司失败是因为他们忽视了最基本的管理原则，并失去了对管理本质的理解。你在这里定义的“管理的本质”是什么？

吴晓波:有不同规模的公司，但在管理上没有区别。许多人错误地认为大公司的麻烦会更高级，这实际上是一种误解。虽然麻雀小而全，但它始终是公司经营的最基本原则。

例如，现金流问题。在大败ⅰ中秦池的例子中，只有391万个瓶盖最终将冠军逼到了绝境。据说一美元杀死一个强壮的人。然而，在顺驰“大败2”的案例中，它仍然死于现金流。因此，从本质上讲，这两家公司的兴衰没有区别。

又如，企业管理应该追求稳定的发展，激进的增长往往隐藏着巨大的危机。但是为了理解这个事实，史玉柱的巨人和孙宏斌的顺驰已经付出了将近十年的代价。

这些例子不胜枚举。总结了中国企业失败的四个基本特征，即:积极进取的管理、战略的迷失、宏观的盲目性以及政治和商业的失败。

《北大商业评论》:对于华晨在《大败2》中的表现，杨蓉最终表达了自己的感受:“企业一走就会衰落，我有责任”，“我没有为华晨培养出一个好的接班人。”事实上，像这样的企业在中国并不少见。随着创始人的离去，企业越来越糟糕。越来越多的企业家意识到培养接班人的重要性。

吉姆。？柯林斯在他的《永远》一书中指出，伟大而持久的公司的创始人的想法总是可以流传下来的。在你看来，创始人应该如何选择和培养他的接班人，这样他的精神和思想才能传承下去，这样企业才能永垂不朽？

吴晓波:事实上，接班人问题是当今所有中国企业面临的最大考验。我曾经说过，今天的中国只是一代企业家，这正是我的意思。

然而，继任者问题是一个非常技术性的问题，不同的企业面临的挑战也不同。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能在于如何培养接班人；国有企业可能存在如何选人的问题；而跨国公司更多的是系统之间的制衡。然而，正如柯林斯所说，继承创始人的精神理念尤为重要。上一页123下一页