公司怎样做生死抉择

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危机的另一个名称是关键决策；关键决策的别名不是时间，而是时间。太阳从东方升起，在西方落下。地球的生命运动充满了缓慢的流动。原材料从装配线的一端进入，产品从另一端出来。商业活动充满了有节奏的重复。人们过着悠闲的生活，对成本和收益进行检查，对标准流程进行管理，从而在信息充分的情况下运用检查模式来处理生死风险，混淆了成本决策和危机决策的本质区别。危机是缺乏足够决策资源的关键决策状态。关键是因为它会给决策者和利益相关者带来重要的影响和变化，不管是好的还是坏的。最近，人们意识到关键决策对各级管理者提出了严峻的挑战。其直接背景是日本福岛核电站的海啸危机和北美百年一遇的洪水。

2011年5月，加拿大和美国都遭遇了百年一遇的洪水。美国的密西西比河地区和加拿大的马尼托巴省已经成为受灾最严重的地区。在马尼托巴省的胡帕，州长面临着为150个家庭做出生死抉择的两难境地:你想冲破大坝淹没150栋房屋和周围的庄稼来拯救850栋房屋吗？洪水很难用人力来应对，没有人会向政府负责。然而，要让150个家庭为其他850个家庭做出牺牲，放弃他们一生积累的不动产，必须有一个受害者可以接受的理由。

马尼托巴省的具体实践为我们提供了有益的启示。马尼托巴省排水的法律基础来自必要性原则。这一规则是由13世纪的英国法官亨利·德·鲍康所阐述的，它包括以下几点:当为了社会正义和秩序而不得不损害其他社会成员的利益时，选择侵入性最小的手段；选择限制最少的方案；选择最有可能成功实现正义目标的方法。在实施过程中，省政府将决策过程转化为公开讨论和对话，让每个家庭都能提前知道可能的灾害影响。根据天气变化，政府多次推迟大坝的开放，并以最积极的临时决策行动向潜在的受害者表达了深切的关注和深切的责任。与此同时，省政府拨出2亿加元赔偿因泄洪造成的经济损失。即使有法律依据，高管们也能理解泄洪对受灾家庭的精神和心理影响。他们使用仔细和负责任的实施过程来表达同理心，并在同一条船上互相帮助。

家是每个人的精神归宿，充满了生命的回忆。这是一笔人们不会放弃的财富，不管他们有什么样的经济补偿。来自其他850个家庭和周边社区的数千名志愿者主动保护自己的家园，并满怀感激之情投身于拯救泄洪区的居民。从老人到孩子，用机器和手来帮助做出牺牲的家庭减少损失。他们的行为和态度给了受害者极大的荣誉。牺牲自己的财产来拯救社区已经成为一种有意义的行为艺术！这种人与人之间的文化婚姻关系是鼓励自我牺牲行为的深层动力。

生与死的选择需要牺牲。没有意义，没有人愿意牺牲。在福岛核电站危机的第一个关键12小时，TEPCO的管理表现不仅令人沮丧，而且发人深省。在3月11日的地震和海啸中，3月12日午夜，第一核电站的容器压力超出设计最大值50%。讨论是否从清晨开始放气。当首相早上7: 00到达时，他仍然左右摇摆，认为局势会自行缓解。上午8点18分，总理下令通缩，但TEPCO仍未做好思想和行动准备，无法派人进行人工通缩。到09: 00，值班经理冒着高辐射风险成为第一个操作员。他的悲壮再也救不了电站爆炸的命运。在一个充满高技术风险的社会里，核能组织了不同寻常的超市和商店。其低事故概率和高影响的特点自动将核电厂归类为社会组织的“异类”。类似的组织必须随时做好生死抉择的准备，并具备自我牺牲的组织能力。为了保护商业财产，TEPCO错过了关键的决策时刻。他们提醒我们，危机意味着组织消亡的成本，这是无法用成本收益公式来检验的。核电企业除了是高科技组织外，还必须具有战士组织的基因。定义自己存在的社会意义和牺牲价值。

幸运的是，我们不像东电那样是一个核能组织；洪水、地震和海啸不常发生。不幸的是，社会和自然环境变得越来越脆弱，甚至像幼儿园这样的组织也不得不面对生死抉择。为了企业物种的生存，每个公司都应该练习如何做出生死抉择，如何做出有意义的牺牲。

阿基米德有句名言:给我一个支点，我就能撬开整个地球。曾经渡海的人也有一个结论:再给我一点时间，我就能解决所有的危机。事实上，没有人就没有危机。有了人与人之间的真爱和信念，人们一定会找到解放危机的方法。