百思买模式在华止步

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北美领先的电子产品零售商百思买在中国大陆市场失去了优势。

根据最新报道，百思买已经关闭了在mainland China的九家自有品牌门店和在上海的中国零售总部。然而，百思买断然否认其计划退出中国市场的传言，因为它没有找到一个有效的扩张模式，并坚称关闭mainland China的大门只是“优化和调整”，这将使其在mainland China的业务融入其全资子公司江苏五星电器。

当延长支付周期和收取入场费成为国内家电零售行业的“潜规则”时，百思买通过收购本土企业进入中国大陆市场，并坚持在自己的店铺里自己买断商品的商业模式。百思买的模式实际上回归了零售业的本质，这在理论上应该是一个激进的举措，但市场出乎意料地对其冷眼相待。百思买曾以其“以客户为中心”的战略横扫北美电子产品市场，但在中国却遭遇了水土不服的尴尬。国内家电零售业营销模式的探索将在不同理念的碰撞下蹒跚前行。

不可否认的是，外资企业已经在中国市场上展开竞争，这给行业带来了相互学习的机会:百思买已经学会了在市场份额萎缩的情况下“低头”，效仿内地企业天天低价的策略；百思买注重购物体验、派出自己的销售人员、以商品类别而非品牌展示等经营理念，也被国美、苏宁等本土家电连锁企业所借鉴。这似乎意味着国内外零售商的理念在中国大陆市场获得了整合机会，最终受益者是最终消费者。

事实上，自2009年百思买全资拥有五星电器以来，它一直稳坐中国家电连锁市场的第三位。然而，这与前两艘旗舰的市场实力相去甚远。2006年进入中国的百思买在接下来的四年里举步维艰，只开了七家自营店，其五星电器只开了30多家新店。同期，国美新开了350家门店，苏宁新开了421家门店。糟糕的表现和频繁的教练变动让百思买陷入困境。追根溯源，最先进入中国的百思买兴高采烈，复制了其首个“专卖店+大型家电连锁经营”的模式。这种强调买断产品和建立互动娱乐体验中心的零售模式受到北美消费者的青睐，但它让消费成熟度较低的中国消费者感到不知所措。习惯于在促销员的指导下购买商品的中国消费者，在展示个性的百思买商店经常会感到困惑。更关键的是，“性价比”是目前中国家电采购的绝对原则，百思买在这一点上根本无法与家电销售巨头竞争。

与百思买(Best Buy)相比，国美和苏宁通过大规模采购以较低的价格购买产品，然后与自己的员工以较高的价格销售，并在门店中实施自我改造和自我雇佣促销员的策略，国美和苏宁将销售区域转租给不同的家电制造商，由制造商派遣促销员在门店中销售，连锁店从中收取租金并提取一定比例的产品销售额作为利润。毫无疑问，百思买关心的是真正的零售分销，首先需要大量的资金来购买商品。资本占用使企业难以在短时间内积累资本规模，从而使门店难以快速扩张，这已成为市场竞争的软肋。这构成了一个恶性循环，不仅失去了对供应商的吸引力，削弱了其讨价还价的能力，而且也使消费者难以制造更多的profits/きだよよ0/room.此外，它削弱了商品品牌，强化了商店品牌的展示模式，这使得供应商难以接受。

显然，“百思买的失败”实际上在于模式的适应，或者商业模式过于理性的事实。本土家电企业类似于商业地产租赁，他们可以在供应商资金的帮助下完成规模扩张，而无需拿出真金白银。这种“借力”的经营模式，使国美和苏宁能够向前推进，抓住机遇，在短时间内成为家电零售业的“龙头”，然后凭借门店优势吸引新的供应商，形成所谓的良性循环。在这里，消费者可以通过直接面对供应商来实现他们的购物欲望和获得更优惠的价格，因此国美和其他商店被视为购买家电的首选。

如果我们用体育作为比喻，百思买就像一个马拉松运动员，而国美苏宁是一个短跑运动员。市场经济中没有通向机会主义的捷径。如果历史愿意给百思买一个长期保持下去的机会，最终的结果可能会大不相同。几年前黄光裕事件引发的供应商“挤兑”危机表明，大跃进门店的扩张也伴随着巨大的市场风险。一旦零售渠道提供商的信用受损，其长期占用的上游资金将面临同时被调用的困难，公司很有可能因资金链的突然断裂而“死亡”。然而，当这种隐藏的担忧被辉煌的营销业绩所掩盖时，它阻碍了新进入者百思买的增长。

选择长痛还是短痛？对于家电零售业来说，这确实是一个关系到企业兴衰的尖锐问题。或许在未来，在家电销售领域，除了目前的供应商主导或零售商主导外，通过市场自发的监管机制，将会形成一种更加稳定的“第三”模式，这将为行业复兴标准提供新的机遇。

(作者是上海第一财经频道的主持人；经济学博士)