李宁的逆袭

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中国领先的本土体育用品供应商李宁在十字路口领先。也就是说，是继续拥抱低成本规模增长模式，将增长希望放在耐克无法控制的三、四线城市，还是对耐克传统上占据主导地位的一线特大城市市场发起反击。

这可能是它必须付出的转型代价。李宁公司(02331.hk)16日晚公布了2010年业绩，年收入94.79亿元，同比增长13.0%。其增长率低于过去10年超过30%的年均复合增长率。这一结果并没有让市场感到意外。去年年中，李宁以品牌重塑为核心，在战略、产品定位、营销渠道等方面进行了一系列新的调整。然而，到去年年底，2011年第二季度订单的下降导致市场担心其品牌转型的成功——零增长，远低于2010年第二季度的22%。

相比之下，安踏仍享受着快速增长的喜悦。安踏年报显示，2010年营业额为74.1亿元，增长26.1%，股东应占利润为15.5亿元，增长24%。安踏进一步缩小了与李宁的差距。

但是，应该注意的是，李宁和安踏的发展阶段决定了他们不同的商业模式。李宁多年来一直是当地体育用品制造商的冠军，并在2009年超越阿迪达斯成为市场第二。它面临的上限是规模增长意味着对分支机构数量的依赖接近极限，因此必须转向寻求品牌溢价、提高效率比和增加高端市场份额的方向。和追逐者安踏，361等。，仍然可以通过扩大渠道规模以较低的平均售价从大量消费能力较低的消费者的钱包中获得较高的营业额。

正如李宁公司董事长李宁之前所说:“李宁并不选择参与基础市场的性价比竞争，而是必须参与主流城市的价值消费市场的竞争。”

李宁进一步评论了上述增长模式:“由于行业进入门槛较低，越来越多的参与者加入了这个活跃的新兴市场。基于渠道扩张的类似商业模式让每个人都置身于激烈的价格竞争环境中。”因此，李宁公司希望通过改变产品定位和整合销售渠道来形成新的核心竞争力，这是其他公司难以模仿的。

这意味着你要远离其他本地竞争对手。张志勇说:“体育用品行业的门槛很低，大量服装和鞋类生产企业可以挤进来。”“但如果你想成为一个具有独特个性和定位的体育品牌，并拥有体育的精髓和资产，就没那么容易了。”更根本的变化是，李宁公司正在酝酿一种全新的价格模式，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略事业部高级总监陈济军表示，今后公司应首先考虑市场需要哪些产品，哪些产品在同一价格范围内。消费者支付这个价格的动机是因为产品包含技术、面料或体育资源，并考虑品牌溢价因素。然后回到价值链，将成本分配给供应商和分销商，并考虑应该控制多少人工成本和管理成本。上一页12下一页