管理新模式：个性化公司

本篇文章1781字，读完约4分钟

在早期的企业中，人只是提高效率的工具。在大型企业中，人被视为生产要素。特别是在经济学中，抽象和一般人的倾向使得企业只有“劳动”而没有活生生的人。到目前为止，在管理理论中，虽然人总是第一位的，但从理论上解释“人”是不可能的，因为人的能力和性格是非常不同的，人的行为是不可预测的。正如曾任itt公司首席执行官的哈罗德·吉宁(harold geneen)所指出的:“大多数新公司的结构和系统都充满了日益复杂的管理政策和程序，这些政策和程序旨在尽量减少个人特征，从而使劳动力变得像资本资源一样可预测和可控制。”这就是高沙尔批评的“组织者”。

为解决这一问题，管理学界一直在寻求“突破”的方向。对此，高沙尔写了一部前瞻性的著作《个体化公司》，在人本主义原则上有所突破。

激发员工的主动性:建立对员工的信任

高绍尔认为，要摆脱“组织人”的管理模式，就必须激发员工的积极性，将管理逻辑从员工只是可替代的“零件”转变为员工的价值被挖掘。他发现一个能够调动员工积极性的企业有三个特点。

员工对工作的主人翁意识。在分工体系下，授权和控制相辅相成。严格的检查和控制强化了基层员工向上的责任感，压制了员工的独立精神。为了解决这一矛盾，有必要改变组织的沟通模式，修改组织原则，真正让员工成为自己事务的主人，让员工感受到组织的信任。例如，在3m公司，员工的创新可以形成一个项目团队，成功后可以发展成一个部门，然后有机会形成一个独立的业务部门。这种管理思想不同于传统的管理思想，因为“它完全颠覆了传统的鼓励高层管理人员行使权力、控制下属的思想，代之以鼓励管理、激发基层活力、支持基层创新精神的组织思想。”

应该指出的是，具有相同组织结构的公司并不具有相同的管理模式。它们都是层级结构，但管理效果不同。高绍尔指出，abb和西屋电气都有严格的组织结构，这种结构“有些等级和官僚主义”，但在管理上存在显著差异。因此，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，经理们倾向于直接控制资源。在abb，经理们认为应该把最接近客户或最熟悉技术的员工放在一个更好的位置，以便分散资源和责任，更好地体现员工的自主性，这是一个个性化的公司。

依靠员工的自律。资源和责任的分散并不意味着个性化公司没有控制权。高绍尔指出，像abb、iss和3m这样的公司也拥有控制权。“然而，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩不是通过密切控制经营实体的战略计划和经营预算来实现的，而是通过在日常工作中培养自律意识和各种组织中雇员的日常行为来实现的。”。

高绍尔认为，“设定目标的实质是保证员工和管理者之间‘公平交流’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境可以最大限度地减少以‘警察和强盗游戏’为特征的传统计划和预算过程中的负面影响。”他认为，虽然在组织中培养这种自律需要很长时间和努力，但结果非常有吸引力。他指出，在一个组织中建立这种自律概念的最有效方式是“建立明确的绩效标准和民主的信息交流系统，并在同事之间的可比性基础上形成一个挑战自我的环境。”

在信息交流系统方面，高沙尔提出了三条改进途径:一是丢弃无用的、繁文缛节的信息报道；第二，彻底修整信息系统，使其适应为基层管理者服务的需要；第三，与员工工作相关的信息应该在公司内部自由流动，不能隐藏在组织的高层。

为员工创造良好的企业环境。高绍尔认为，“为了让这些员工成为基层运营的真正先锋，公司必须创造一个保护性和支持性的环境，以帮助发展员工的技能，并帮助那些扮演新角色的员工建立自信心。”“要实现员工的自律，首先必须让员工具备自律能力。高沙尔说，要把圈养的动物放回大自然，首先要保证动物有独立捕猎的能力。如果他们没有这种能力，释放就意味着死亡。因此，高沙尔坦言:“权利和责任的根本转移没有足够的指导和支持是幼稚和不负责任的。事实上，正因为缺乏一个适合基层员工的支持环境，所以很多人都认为有关授权的讨论是“空洞”,是言不由衷的，这表现在大量剥夺基层员工的新权力。“没有自我控制和自我约束的自主注定要失败。

在任何拥有独立员工的企业中，管理层都培养了两个组织特征:“一是鼓励员工掌握知识和技能，以便创造一个自律和自我控制的环境，二是创造一种企业文化，使员工能够建立起承担风险所必需的自信心。”可以看出，只有有条件授权，我们才能真正获得授权的预期好处。上一页123下一页