通往个性化公司的管理之路

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个性化公司是高沙尔为当代管理设定的标杆，引起了很多人的关注。然而，仅仅知道什么是“个性”是不够的。它就像一座壮观的山，看起来很迷人，但是如果你找不到攀登的方法，你就无法到达顶峰。高沙尔给出了管理路径。

塑造员工行为:改变“场所气味”

人是环境的产物。“孟母三大运动”的故事和“朱者赤附近，墨西哥附近是黑人”的谚语提醒人们自古以来就要注意环境。高沙尔认为，要想获得员工预期的行为，就必须改变“行为背景”，即“场所的气味”。

要改变组织的“气味”，就必须了解企业原有的管理背景。高绍尔发现，许多企业都有病态和腐蚀的管理背景。他把这种管理背景的特征概括为服从、控制、契约和约束。

首先，服从。强调服从在应对多样化和市场分散以及防止离心力方面起着明显的作用。然而，随着时间的推移，它会变得病态。“顽固的传统做法和官僚机构拒绝接受异议，阻碍了员工对过时政策的质疑，也阻碍了对管理指令进行有意义的辩论。”它会对员工的日常行为产生影响，在平静的环境中会导致潜移默化的危机。

第二，控制。控制的隐含前提是你不信任你的下属。根据委托代理理论，控制有其存在的理由，但它也有代价。许多公司拥有复杂的监督体系、计划控制和预算监控，这保证了他们不偏离目标，但也造成不信任和相互攻击，导致内部员工关系紧张，使一线经理更加保守。此外，控制产生了大量的管理成本，许多公司严格的管理程序耗费了大量的时间和精力。

第三，合同。合同是明确雇主和雇员双方权利和义务的合同，现代劳动关系以合同为基础。然而，如果一个企业想与员工发展长期稳定的关系，就必须超越合同。契约只是利益的传递，但要发展信任关系，比利益更强的因素是感情和精神。

第四，限制。限制有其积极作用。如果一个扩大规模、多元化发展的企业缺乏资金，限制可以防止摊子铺得太大。然而，一旦这些限制变成“画地为牢”和“自我约束”，一线管理者将被迫退回到被动的行动模式，远离创新精神。

昔日的辉煌往往会变成现在的僵化。高绍尔认为，“公司僵化这一通病的唯一持久的解决办法是建立一种不同的行为背景，一种能够使公司不断更新自身，而不是过于注重现有能力或维护现有地位的行为背景。”从这里，我们可以判断，一旦采取“过于精细”的防御姿态，就意味着僵化已经出现，公司需要自我更新。对此，高沙尔提出了自我更新企业行为背景的四个共同特征:自律、支持、信任和扩张。

首先是纪律。纪律代表一种规范，许多人误解了纪律就是服从和遵守，甚至等同于惩罚。纪律的准确含义是员工对组织的承诺和责任。没有这样的承诺和责任，只有控制和服从不会成为自我更新的事业。

第二，支持。与“这不能做，那是禁止的”、“这是值得做的，那是可以支持的”相比，这两种管理模式下的行为和动机是不同的。前者侧重于控制，而后者侧重于鼓励。在一个感觉“一切皆有可能”的环境中，支持取代了控制。在这样的公司里，老板和下属之间的关系不是命令和服从，而是训练、帮助和指导。

第三，信任。信任是基于人们的相互判断和承诺。契约关系可以使个人和组织维护自己的利益，使契约对自己更有利，从而产生对抗关系，而信任关系可以超越对抗，将自己的责任与他人、公司和个人的责任结合起来。

第四，扩大。员工的自我更新是企业自我更新的基础。作为一个人，你必须有自己的价值和意义，这种想法应该成为企业文化中的一个重要因素。高沙尔认为，要扩大自己，就必须提高自己的雄心，提高对自己和他人的期望。“与限制视野和限制行动的限制相比，扩大自我激励鼓励人们追求更大的目标，而不是更小的目标。”

纪律、支持、信任和发展是密切相关和平行的。“自我扩展的突出特点驱使人们不断追求更高的目标，当与纪律——信守承诺的潜在准则——相结合时，就形成了一个充满活力和压力的环境。即使是支持和信任等温和的行为背景规范也创造了一种强烈要求员工相互负责的组织文化。”因此，行为背景有轻微症状的企业管理者面临的最大问题是如何改变其行为背景，即“以纪律代替服从，以控制代替支持，以自我发展代替约束，在现在只有契约的地方建立信任。”

通过对飞利浦的研究，高沙尔感慨地说:“除非先恢复士气，否则企业无法更新；如果不改变员工的行为，提升员工的过程就不会成功。”士气和行为的改变需要改变工作的“场所气味”。一个让人们感到雄心勃勃和充满激情的环境比一个让世界各地的人们感到沮丧和警惕的环境对企业更有用。因此，企业的行为背景会影响员工的行为，如图3所示。

高沙尔认为，员工的能力和意愿离不开自我发展和自律。“前者是能量的来源，而后者将能量转化为实际和有时限的行动。没有自律的自我扩张会导致白日做梦，而没有自律的自我扩张会使公司越来越局限于目前的过度需求和狭隘经营。”信任和支持可以促进合作。原因是“信任给予人们合作的愿望，支持促使人们将这种愿望付诸实践。”“正是在这些互补和矛盾的力量的影响下，组织才能积聚力量，确定方向，并推动自我更新的进程。”

高沙尔还指出“员工是公司竞争优势的主要来源”，这是不正确的。人力资源不能直接视为企业的竞争优势，而是受企业内部行为背景的制约。“竞争优势的真正来源在于他们的管理背景，也就是说，企业的内部环境允许员工独立地或集体地创造比在其他地方雇用的员工更多的价值。”上一页12下一页